（39页PPT）论项目成本控制.pptxVIP

论项目成本管控;尊敬的各位领导、各位同仁，大家好！很荣幸能参加我们十二分公司的这次培训，让我受益匪浅。今天我就我们住宅管理十区内对项目成本管控方面跟大家做一次探讨，我们的发包模式基本是小双包或者大双包，可能跟装饰本部这边不太一样。不足之处还请各位多多指导。

主要从一下几个方面跟大家一起分享：;班组管控

前期经营

材料管控

仓库管控

质量管控

资金管控;班组资源的重要性。我们做项目常说的项目三大头之一：人头。有了充足的大班组资源，才有更多的选择空间。不同的班组所掌握的资源不同，这对于做项目来说差距也是非常大的。

经过我们的总结，我们将班组分为以下四类：;第一类是有资金实力，但人力资源薄弱。

第二类是有人但是没有资金实力，项目需要垫资，就转不动了。

第三类是有人也有资金实力，但是没有合格的管理团队。

第四类是有一定的人力资源储备，资金实力也比较雄厚，且在管理方面有成熟的经验，有完整的组织架构。;无可非议，前面两类班组肯定不在可选范围，第四类班组，相对成本、报价都较高，做一些高大上的项目，可以考虑。那我们主要侧重点就落在了第三类班组身上，有人力资源，也有一定的垫资能力，至于项目管理方面，我们项目部进行扶持，与大班组联合经营。

区域内建立班组评审机制及竞标机制。;消除层层分包，管理直达施工人员。大班组与公司签订施工合同之后，将工程分项肢解再发包给二级、三级班组，层层发包层层剥削，导致最终的利润被剥削殆尽，到工人手中就几乎没有利润了，可想而知，发包单价肯定也低不了。此外由于层层发包导致工程的质量和进度的管控难度上升，最终就导致工程没有好的质量，工期也不能得到有力的保证。;我们现在采用的是互助合作的模式。也就是几个工人直接组成一个小组，大家同意推选出一个工人做为这个小组的代表来直接签订一个劳务协议，这样统一结算，按量分配，使每个人都得到实惠。这样一来工人的积极性就非常高，互相监督，质量也有了保证，对于大班组来说也可以降低成本，提高利润，最终达到共赢的理想局面。;在施工过程中，项目???明确奖罚制度，包括进度、质量，同样也给予班组相应的扶持。施工员、核算、深化等等方面，我们都应该给予支援。我们这里很多恒大低价项目，项目基本都是大双包，班组在管理架构方面，还不完善，尤其是核算、深化方面，班组没有这样的人员，那我们项目部就应该给予大班组大力的支持。;大班组的施工人员到场，都会要做三级安全文明教育，除了这个，我们还要求所有施工人员每天必须打卡考勤。每月的考勤也作为班组付款的依据（后面资金管控方面也会讲到）。

在项目施工过程中，对施工的质量、进度，必须严格按照项目部的统一指令，按计划完成，建立奖罚制度。;班组管控;班组管控;一户一验，进场后项目部联合班组对毛胚房进行逐户验收，准备工作面的移交，拿开工令。

将土建遗留问题检查清楚，及时通过甲方让总包单位进行整改，列出详细资料，为后续工作埋下伏笔。;一户一验很重要，要做到认真仔细，过程的产生的资料也同样很重要，从进场开始就要加强证据意识。一户一验的时候我们一定要注重资料的收集与汇总工作，一方面是为了上报给甲方及总包单位方便整改，另一方面也是方便我们自己下次检查。我对一户一验资料的建议是采用图文并茂的形式来说明问题，用简单的语言配上图片可以更容清楚一个问题，也更容接受。;使用这种格式来汇总存在的问题，对于我们来说无疑是增大了工作量，但是好处也是毋庸置疑的。;一户一验是我们针对施工工作面进行找问题并解决问题，那图纸会审就是针对施工图纸进行问题排查，施工图纸是一个项目的最基本的指导性文件，我们必须要确保图纸的有效性。

如果我们不能将图纸中存在的一些问题提出来并解决，那么在施工的过程中我们可能会出现无法施工甚至是施工后返工的现象。一旦出现这些问题，一方面会影响我们的工期，另一方面增加了我们不必要的成本。;案例：启东学校项目，我们项目部联合班组对土建进行了仔细的检查、验收，土建施工遗留问题较为严重，针对这些问题，我们与甲方进行沟通，通过各方面交涉，甲方针对这些问题又组织了一次招标，我们对现场比较熟悉，且后续装修部分也由我部施工，介于这方面的优势，我们合理低价中标，跟甲方签订增补协议。避免了过程签证最终核减扯皮现象。;前期经营;清标工作的开展。我们每个项目进场施工前必须进行清标，我们体现集中化办公的优势，组织核算与深化团队（包括现场施工员）一起支援大班组进行清标，将每个户型内的现场工程量及深化排版进行锁定，将材料损耗降到最低，固化材料的总用量，形成指导性文件“核算管控表”，与项目部沟通，由项目经理总体把控，过程动态调整、纠偏。;提前房施工（样板先行）。住宅的好处在于可复制性较强，项目部安排把提前房施工好后，由核算人员对现场工程量、材料用量进行复核，并纠偏核算管控表，更精准的锁定成本。

根据清标工作的开展与提前房的施