3-企业管理标杆学习-华为学习之法读书心得笔记.pptxVIP

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解析了华为的学习对象和学习内容，讲述华为向西方学习、向军队学习、

向市场学习、向客户学习、向自然万物学习五个方面的学习进化之旅，

呈现了华为学习的广度和深度;

第1章向西方学习：青出于蓝而胜于蓝

“三者学生”：自始至终向西方企业学习;

西方企业过去100多年走过的

成功道路;

–系统性地向军队学习组织建设，尤其向美军学习。着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。达到了激活组织的效果;

华为学习的两个老师：IBM为首的西方企业、美军

学习的内容：从整体性走向专题性;

华为在向别人学习的过程中，敢于投入，坚定追求目标，相信“假设”，相信西方企业的管理方法，相信比自己优秀的人;;

华为通过请咨询公司做大做强的根本原因在于任正非在此之前已经想清楚方向;

IBM是一家自我革新、自我学习能力超强的组织

04;

发现业务存在的问题

和变革需求

了解华为信息化现状

对照IBM找出支撑业务战略的管理和数字化能力差距;

IPD

（集成产品开发）项目;

1;;

华为出现组织僵化问题;;

–华为挖掘未来将星的奖项被命名为“蒙

哥马利计划”，目的是打通上升通道，

让优秀员工得到快速晋升，及时给他们

提供更多机会、更有挑战性的工作

学习军事人物

–在文化建设上，华为每年的干部大会或重要大型内部会议开幕式上，全体干部齐唱《中国男儿》，借此激发干部的责任、使命和担当;

-《关于队伍的灵魂与血性》，聚焦美军，美军以作战为核心，美国人的理念：战争管理要走在国家管理、社会管理之前

-《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》，解读英、俄军队训练将军的方法，战败是军事教育的主线，军人最重要的是经历、毅力和决心;

-华为干部选拔要以《亮剑》中李云龙、赵刚为标杆

-各级主官要从“主战部队”中的“主战人员”中选拔，担负保障和协调任务的干部走“赵刚”路线，和平时期多担责，战时司令员说了算;

案例

时间：第一次世界大战后期

背景：德国军队与法国军队在战场上僵持不下，双方

均找不到对方指挥部确切位置

事件：德军参谋长通过连续几日观察一只波斯猫的出现时间与地点，准确判断出法军指挥部位置并取胜;;

华为所在的信息与通信行业（ICT）是全球竞争最激烈、技术更新最快、管理水平要求最高的行业之一，倒逼华为人不断拼命学习成长，才能勉强保持在行业中的领先地位;

任正非：基层很有干劲，高层很冷静，这就是胜利;;

华为每年下达市场指标都以最大限度抢占市场份额为基础原则，即依据市场机会而非华为内部已有资源能力来确定市场目标;

在增长速度方面领先于竞争对手后，华为开始狠抓人均效益等指标，2016-2020年，5年人均创收增长超过50%

华为的增长充分发挥了人的价值，发挥了管理的价值，增产同时增效，达到企业和员工共赢状态;

华为坚持把净利润率控制在一定水平7%-10%，高于此区间的钱作为战略资金投入未来发展;

战略预备队

人力资源的训战

5持股员工的

股票分红收益;

–华为始终把行业最优秀的竞争对手当作标杆，采用

标杆超越法向竞争对手学习

标杆超越法：将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析，并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中的一种方法;

战略机会窗洞察、

机会点洞察、环境与价值分析的统称;

华为业务的三驾马车对标学习对象;

–通过学习，华为消费者BG的两个核心战略——渠道战略和全场景生态战略有所调整，华为手机用3-5年的时间改变了全球手机市场的格局;;;

由外而内

–从外到内看自己的价值，在客户的价值链中找到华为的位置，从客户需求看华为的成长机会;

新技术;

华为向客户学习的典范，从客户需求角度解决问题;

华为训站逻辑：

高端客户就是最好

的老师;;;

第5章万物皆为师：读万卷书，行万里路，见万种人，干一件事

向“咖啡”学习：黑天鹅在咖啡杯中起飞;

客家土围

子;

平凡人在平凡岗位汇聚出非凡的事

蜂群战术

长期艰苦奋斗

持续努力的精神

伟大的背后都是苦难

协作最为密切、效率最高;

–企业应该是植物，只有把根扎得越深，才能长得越高。与环境融为一体，逐渐强大自身。在一个行业纵深发展到极致。;

避免熵死的方法之一是建立耗散结构。华为长期推行的管理结构是一个耗散结构，奋斗者先付出后得到，用奋斗者、流程优化来巩固忠