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战略咨询工具模型

图4-14描述了战略咨询工程的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到治理实施的七个时期，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。

图4-15给出了战略咨询工程的框架结构。一个标准的战略咨询工程需要从内外部环境的分析进手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与开展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。

图4-16描述了战略咨询工程的具体步骤。总体来讲，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。

图4-17展示了一个系统化的战略治理体系。在那个地点，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地表达。值得注重的是，一个科学、合理的战略治理体系必须具备完善的沟通、反响机制，以保证战略目标正确到位的贯彻与执行。

图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者能够清晰地瞧到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。

图4-19给出了一张依据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中能够瞧出，企业的真实战略往往确实是根基市场决策的有机组合。

图4-20讲明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地汲取各种方案的优势，尽可能地隐躲其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。

图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度动身而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力落到最低，方案的成功几率也就相对较高。

图4-22讲明，一个战略实施的全然思路确实是根基要形成从实施到结果反响的循环。

图4-23描述了战略实施的四个全然步骤。这是一个从诠释战略和、反响调整、建立各级到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。

图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引进到衰退的四个时期。对某产业处于哪一时期的判定，可由图中给出的九个条件推算出来。

图4-25是重要性-迫切性模型〔PQM〕。依据此模型，企业能够将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型和非紧急非重要型。

图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率和风险显露概率为两轴，可将各种风险划回进风险显露区和风险操纵区内。在风险显露区内的风险不易操纵，在风险操纵区内的风险那么易操纵。

图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言，标杆企业对本企业而言，确实是根基那个“跳起来就能够得着〞的典范。一般而言，标杆企业的选择应结合企业的实际，从地域范围和业务范围两个方面缩小选择的范围。