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银行营销团队绩效管理办法

一、总则

（一）目的与依据

为深入激发本行营销团队的活力与创造力，提升整体营销效能，确保银行战略目标的有效达成，同时为营销人员的薪酬分配、职业发展、培训培养等提供客观公正的依据，特制定本办法。本办法根据国家相关法律法规及本行章程、发展战略、人力资源管理基本制度等制定。

（二）适用范围

本办法适用于本行各级营销团队及从事营销工作的正式员工。具体包括但不限于公司金融业务、零售金融业务、金融市场业务、国际业务等领域的营销团队及客户经理、产品经理等岗位人员。

（三）基本原则

1.战略导向原则：绩效管理紧密围绕本行整体发展战略和年度经营目标，确保营销工作方向与银行战略一致。

2.以客户为中心原则：鼓励营销团队深入了解客户需求，提升客户服务质量与满意度，实现客户价值与银行价值的共同增长。

3.结果与过程并重原则：既要关注营销业绩等结果性指标，也要重视营销行为的规范性、合规性、风险控制能力及团队协作等过程性表现。

4.公平、公正、公开原则：绩效目标设定、过程管理、考核评价及结果应用等环节力求标准统一、程序规范、信息透明，保障员工的知情权与参与权。

5.持续改进原则：将绩效管理作为一个持续循环的过程，通过绩效反馈与辅导，促进营销团队及员工个人能力的不断提升和绩效的持续改善。

二、组织与职责

（一）绩效管理领导小组

本行成立绩效管理领导小组，由行长任组长，分管副行长、人力资源部总经理、相关业务部门负责人为成员。主要职责包括：审定绩效管理政策与制度；审议营销团队年度绩效目标；监督绩效管理制度的执行；处理重大绩效申诉等。

（二）人力资源部

作为绩效管理的牵头部门，主要职责包括：制定和完善绩效管理办法及相关实施细则；组织、协调、指导各业务部门开展绩效管理工作；对绩效数据的收集、汇总、审核进行监督；组织绩效结果的应用与反馈培训；受理员工绩效申诉等。

（三）营销业务主管部门

各营销业务主管部门（如公司金融部、零售业务部等）是本部门营销团队绩效管理的直接责任单位。主要职责包括：根据银行整体目标分解制定本部门营销团队及个人的具体绩效目标；组织实施本部门的绩效过程管理，包括绩效辅导、数据收集与记录；负责本部门员工的绩效评价打分、结果反馈与面谈；提出本部门绩效结果应用建议等。

（四）营销团队负责人/直线经理

是下属员工绩效管理的第一责任人，主要职责包括：与下属共同设定个人绩效目标；进行日常绩效辅导与沟通，帮助下属提升绩效；客观记录下属的绩效表现；根据绩效周期内的表现对下属进行公正评价；组织绩效面谈，反馈评价结果，共同制定绩效改进计划。

（五）员工

员工是绩效管理的参与者和受益者，应积极参与绩效目标的设定，主动进行自我管理和绩效改进，积极参与绩效面谈，并就绩效评价结果提出合理申诉。

三、绩效目标设定

（一）目标来源

绩效目标主要来源于以下几个方面：

1.本行年度经营计划及战略发展目标；

2.部门年度工作目标及重点任务；

3.岗位职责要求及核心工作产出；

4.客户需求与市场竞争状况。

（二）目标设定方法

采用目标管理法（MBO），结合关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、能力素质指标（CPI）及否决性指标等进行设定。目标设定应遵循SMART原则：

*S（Specific）：目标应清晰、具体，明确做什么、达到什么程度。

*M（Measurable）：目标应可量化或可行为化，便于考核衡量。

*A（Achievable）：目标应具有挑战性，但通过努力可以实现。

*R（Relevant）：目标应与银行战略、部门目标及岗位职责紧密相关。

*T（Time-bound）：目标应明确完成时限。

（三）目标内容

营销团队及个人绩效目标通常包括以下维度：

1.业绩指标（KPI）：如存款日均/时点增量、贷款投放额/余额、中间业务收入、客户新增数量与质量、产品销售规模等。

2.过程行为指标：如客户拜访量、服务满意度、合规操作、风险控制、报告质量、团队协作、创新建议等。

3.能力发展指标：如专业知识学习、技能提升、资质认证等，主要针对个人。

4.否决性指标：如发生重大合规风险事件、重大客户投诉、严重违反规章制度等，此类指标一旦触发，将对整体绩效评价结果产生重大负面影响，甚至导致绩效不合格。

（四）目标分解与确认

绩效目标自上而下进行分解，从银行整体目标到部门目标，再到团队目标和个人目标，形成目标树。目标设定过程应充分进行上下沟通，确保目标的合理性与可接受性。最终确定的绩效目标应以书面形式（如《绩效目标责任书》）确认，作为绩效评价的依据。

四、绩效过程管理与辅导

（一）绩效跟踪

绩效周期内，各级管理者应通过日常观察、定期汇报、客户反馈、业务数据系统等多种方式，持续跟踪下属员工及