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制定企业管理者绩效考核操作规程

一、概述

制定企业管理者绩效考核操作规程是企业人力资源管理体系的重要组成部分。该规程旨在建立科学、客观、公正的绩效考核机制，明确管理者职责，促进企业战略目标的实现。通过规范考核流程、指标设定、结果应用等环节，提升管理者的工作效能和团队绩效。本规程适用于公司各级管理者，包括部门经理、总监、副总监等。

二、考核目的与原则

（一）考核目的

1.评估管理者工作表现，识别优秀与待改进领域；

2.激励管理者提升管理能力和业务水平；

3.为薪酬调整、晋升、培训等决策提供依据；

4.促进企业战略目标在管理层的有效传导。

（二）考核原则

1.**客观公正**：以事实和数据为基础，避免主观偏见；

2.**全面覆盖**：兼顾管理者的业绩、能力、态度等多维度；

3.**可操作性**：指标明确、流程清晰、方法简便；

4.**动态调整**：根据业务变化及时优化考核内容。

三、考核对象与范围

（一）考核对象

1.部门经理及以上层级的管理者；

2.项目负责人（根据公司规定纳入考核范围）。

（二）考核范围

1.**业绩指标**：部门或团队的业务成果，如销售额、成本控制等；

2.**能力指标**：领导力、决策力、沟通协调能力等；

3.**态度指标**：责任心、团队合作精神、执行力等。

四、考核周期与时间安排

（一）考核周期

1.半年度考核：每半年进行一次，重点评估短期目标达成情况；

2.年度考核：每年进行一次，全面评估全年工作表现。

（二）时间安排

1.**考核启动**：考核期前1个月发布考核通知；

2.**数据收集**：考核期内持续记录关键绩效数据；

3.**自评与反馈**：考核期结束后1周内完成自评，并在2周内提交上级反馈；

4.**结果审核**：人力资源部在3个工作日内完成审核；

5.**面谈沟通**：考核结束后1个月内完成管理者绩效面谈。

五、考核指标体系

（一）业绩指标（权重60%）

1.**定量指标**

(1)销售额增长率：目标完成率（如≥100%为优秀）；

(2)成本降低率：目标达成值（如降低5%为优秀）；

(3)项目交付率：实际完成数/计划完成数（≥90%为优秀）。

2.**定性指标**

(1)团队协作：部门间合作满意度评分（≥4.5/5为优秀）；

(2)市场拓展：新客户开发数量（≥10个为优秀）。

（二）能力指标（权重30%）

1.**领导力**：下属员工满意度调查得分；

2.**决策力**：重大问题处理效率（如决策周期≤3天为优秀）；

3.**沟通能力**：跨部门会议参与度及反馈评分。

（三）态度指标（权重10%）

1.**责任心**：工作主动性问题解决率（如≥85%为优秀）；

2.**学习成长**：培训参与度及成果转化率。

六、考核流程

（一）考核启动阶段

1.发布考核通知，明确考核周期、指标及评分标准；

2.组织管理者培训，解读考核细则。

（二）数据收集阶段

1.管理者提交自评报告，包括业绩数据、能力自评；

2.上级主管根据管理日志、下属反馈等记录考核依据；

3.人力资源部抽查部分数据真实性。

（三）绩效面谈阶段

1.上级主管与管理者进行一对一面谈，沟通考核结果；

2.共同制定改进计划，明确发展目标。

（四）结果应用阶段

1.考核结果与绩效奖金、晋升挂钩；

2.针对不合格管理者安排专项辅导或调岗。

七、考核结果分级

（一）优秀（90-100分）：

1.全面达成或超额完成业绩目标；

2.能力指标均处于领先水平。

（二）良好（80-89分）：

1.基本达成业绩目标，部分指标突出；

2.能力指标表现稳定。

（三）合格（60-79分）：

1.达成大部分业绩目标，存在改进空间；

2.能力指标需加强。

（四）待改进（60分以下）：

1.未达成核心业绩目标；

2.能力或态度存在明显短板。

八、附则

1.本规程由人力资源部负责解释，每年修订一次；

2.考核过程中涉及的数据需妥善保管，保密期限为3年；

3.特殊岗位（如研发类管理者）可制定专项考核细则。

九、考核指标细化与权重调整

（一）不同层级管理者指标差异

1.部门经理层级：

(1)业绩指标侧重部门整体KPI，如部门收入贡献（权重40%）、团队成本控制（权重20%）；

(2)能力指标强调团队管理与发展（权重25%）、跨部门协调（权重15%）。

2.总监层级：

(1)业绩指标包含分管业务线增长（权重35%）、重点项目成功率（权重25%）；

(2)能力指标突出战略规划能力（权重30%）、资源整合能力（权重10%）。

（二）权重动态调整机制

1.每年考核前，由管理者与上