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格力电器跨文化管理案例分析

引言

作为目前世界级的空调品牌公司——格力，从创立之初到发展壮大，以致进入国际化阶段成为全球空调销量冠军，不仅赢得了业界的光环，而且也为国家在世界赢得了民族自豪感。

然而，任何一家大企业来说，发展历程都不是一帆风顺的，要想从本国走出国门，并且在世界立足更是难上加难，对于格力更是如此。在国际化进程中，企业不得不面对来自不同国家的文化、政治、经济乃至法律条款等诸多方面的差异，同时还要解决好将当地员工与自身企业的文化相融合，齐心合力为企业创造价值的诸多事项。

格力于2001年6月，投资2000万美元在巴西的亚马逊州首府---玛瑙斯市建设的空调器生产基地正式投产，这意味着格力电器正式进军海外，开启了格力公司的国际化的时代。然而期间，经历了其他跨国企业在国际化进程中同样会经历的问题，如国家间文化、政治、经济和法律等方面的差异所导致的员工和企业文化碰撞的问题。虽然这些跨文化的问题给格力带来了不小的影响也造成了一些损失，如不明当地法律未按通货膨胀率给当地员工涨工引致当地工会抗议，未及时在当地注册商标不得以高价回购等问题，但是格力根据自身公司的文化和特点，也最大程度处理了一些跨文化的问题，如向当地员工注入了公司的奉献精神等。

企业历程

1、概述：

珠海格力电器股份有限公司，成立于1991年，目前是全球最大的集研发、生产、服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品，业务遍及100多个国家和地区。作为一家国有控股股份有限公司，格力企业的员工总数约80000人，截至2013年，其年营业额达1200.43亿元人民币。

2、发展历程：

创立伊始，格力电器经历了创业、发展、壮大、国际化等重要阶段（从1991年至今，格力的发展阶段将在第八部分以表格一的形式展示）。其中，从2001年到2005年，格力在稳固本国市场的同时，决定开发海外市场的宏伟蓝图，提出了“争创世界第一”的远大发展目标---国际化的开始。在明确的目标，科学的管理，引入了六西格玛管理方法（注：六西格玛是一个旨在发现和消除过程变异，从而达到提高质量、减少劣质成本进而增加顾客价值、促进顾客忠诚的管理系统。）[]大量人力物力财力投入的情况下，格力于2005年，家用空调销售量突破1000万台/套，首度实现了空调销售世界第一的目标。

对于一家具有全球视野发展大格局，立足追求世界第一的企业来说，成绩永远属于过去，而不断超越自己才是未来的目标。于是，2006年，格力电器又提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的战略。此后，公司开始进入了创全球知名品牌的阶段。

3、企业核心：

对于一家世界级的电器制造企业来说，企业的灵魂和核心在于创新和科技，格力也不例外。格力之所以能成为全球的空调霸主，离不开其强大的科技团队。格力的研发队伍包括多达5000多名专业人员，3个基础性研究机构（包括制冷、机电、家电技术等），300多个国家实验室。

在空调业，格力成为技术投入费用最高的企业。如2011年，格力电器在技术研发上的费用超过30亿元人民币。不仅如此，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项（其中发明专利1300多项），是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。

4、企业文化价值观及宗旨：

服务理念

“客户利益第一，格力效益第二”。格力董事长董明珠在不同的场合里多次强调：“只有客户投资获得了回报，企业才会获得回报。”所以，格力凡事都是从客户利益的角

如案例事件一，最初正是由于在巴西格力是外来者，不了解国与国之间的法律条款差异，才导致了工会前来抗议。从国家商务的角度来说，母国公司犯了类似“自以为是的道德论者”的错误，即一家跨国公司母国的伦理标准也是其在外国所应遵循的行为准则。[]这里虽然不是伦理的问题，但格力公司单方面的把母国的用工标准付诸到了东道国巴西，由此才出现了当地工会依法为当地员工维权，即依照当地法律法规的用工条款，当出现通货膨胀时，企业应该按照通货膨胀率给员工涨工资。然而，在我国，工人的用工工资更多的是根据当地的消费水平和经济发展状况来决定的，各地存在着差异，但不同于巴西这种按通货膨胀率来决定工人的工资情况。

2、2002年，正值南美金融风暴，刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司的商标被当地独家代理商抢注。格力只能以巨大的代价收购了被经销商抢注的商标，才使这家公司成为了自己的。

如案例事件二所示，刚刚在巴西站稳脚跟的中国格力空调公司的商标被当地独家代理商抢注。格力只能以巨大的代价收购了被经销商抢注的商标。格力遭受了巨大的经济损失，而这其中的客观原因是来自自己的代理商抢注商标，这里不排除代理商预计到格力将在当地投资建厂而注册商标，为了赢得擦边球的利益而故意为之；主观原因正是自身企业在国际化中的