（40页PPT）麦肯锡方法论发现和分析问题的七个步骤.pptVIP

****************************关心听众所急“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否推论式的逻辑树举例-公某著名企业书馆图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？为什么业绩变差？不采取行动能否改变？延长开馆时间能否有重要的改善机会？通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？使借阅现有材料更方便能否改善业绩？图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？晚上时间延长？间延长？早开馆？准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4步骤4-制定详细的工作计划问题从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析工作分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落最终产品说明诊断後的结果画「草」图写出诊断的前因後果定义行动………详细的工作计划-公某著名企业书馆实例问题为什么业绩下降？假设新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置分析工作搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因来源图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次

抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群职责/时间安排 8/31 9/6

9/2工作计划的最佳做法提早经常

具体综合里程碑不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助“哇！不对！”步骤5-进行关键分析原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕