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监理工程师：总监理工程师的培养和管理四

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六、总监个人发展计划

总监作为监理公司的中坚力量,他的工作激励需求已经不仅仅局限于物质酬劳,如何依照总监的年龄、学历、资历为他们设计个人发展计划,并提供有力的支持和良好的平台推动这个计划的实现,是我公司人力资源管理部门的重大职责，也是我公司留住总监的重要举措。该项工作的针对性很强,本部分重要结合几位总监的实际情况，简介我公司总监个人发展计划实施的心得体会。

总监甲，３6岁，本科学历，工程师,国家注册监理工程师、国家注册造价工程师，现在在二线总监梯队。经过屡次交谈了解到该总监对公司管理十分感爱好,迫切希望拓展自已的知识面。公司在他的个人发展计划中重点设定如下节点：在出众完成现在项目监理工作的条件下,公司和个人共同出资进行公司管理甚至工商管理硕士(MBA）方面的培训，三至五年后参加公司的技术管理,五、六年后参加公司的经营管理。假如到时在个人和公司在共同努力下圆满地实现了该计划，经过这些阶段的锻炼，考虑他进入公司高管行列。

总监乙,５５岁，本科学历,高级监理工程师，国家注册监理工程师,现在在一线总监梯队。该总监的身体情况十分好,精力充沛，但现在家庭承担比较重。公司对他的个人发展计划重点在于：假如保证现在工作顺利操作，公司为其配备比较强的监理班子,在征得业主批准的基础上,使他有可能兼任其余项目标总监，发挥他管理项目标丰富经验，也为公司培养更多的总监人选,同时可较大幅度提高个人的薪金酬劳,公司还承诺增加该总监养老金国家统筹计划外的投入，解决他的后顾之忧。

总监丙，34岁，大专学历，工程师，国家注册监理工程师，现在在三线总监梯队。该总监现场经验还不十分丰富,专业面比较狭窄。他的个人发展计划重点在于:公司尽快安排他参加大型项目标监理工作，积累监理工作业绩,同时也规定他主动参加社会和公司组织的各种培训和继续教育，争取每二年在总监梯队内提高一个台阶,四至五年后有机会担任大型项目总监。同时由公司和个人共同出资，用三至四年的时间完成专升本的学历晋升，争取在五年后可以评为高级工程师,成立一个现场经验丰富、专业面广的复合型人才。

七、总监的绩效考核

总监的激励和考查对监理公司的发展是十分重要的,它体现了监理公司的价值取向,同时也指导了总监的工作目标和工作重点。结合公司的发展现状，我们制订了一套对总监的绩效考核措施——百分制综合评分法,现将该措施的执行原则作概要简介。

考核措施:

第一部分重点考核总监现场工作的系统性和进一步限度,权重数为30%,考核者为工程技术部，经过定时检验并结合飞行检验等伎俩，以监理协议的工作范围为依据，检验现场监理部的质量控制、进度控制、造价控制、安全文明施工控制、协议管理、信息管理、组织协调方面的工作效果，评估总监本职工作的完成情况。

第二部分重点考核总监现场工作被业主和社会的接受限度，权重数为１5%，考核者为工程技术部，经过业主满意度调查,政府主管部门经过表扬或批评调查等伎俩，引导总监重视公共关系、组织协调等方面的技巧和效果。假如因总监工作出众，业主继续与我公司合作，甚至点名规定继续和该总监合作,公司将予以特别嘉奖。

第三部分重点考核内部管理的效果,权重数为20%，考核者为工程技术部和人力资源部。规定总监在项目实施过程中除做好现场监理工作外，要充分发挥现场全部监理人员的主动性,并为公司培训出一批有潜质的人员，为我公司的连续发展提供动力。现场监理部全部人员在考核期内的继续教育效果、通常监理人员的总结和座谈记录都作为考核依据。

第四部分重点考核总监个人发展情况，权重数为25%，考核者为人力资源部和公司领导，评估总监在考核期内能力的提高。职称变化，学历提高、专业拓展都在考核范围内,前文中提到的技术培训考核、个人在总监梯队中位置的变化情况也会影响考核成果。希望经过该部分考核引导总监不停充实自已,为公司总体监理能力的提高做出贡献。

第五部分重点考核总监对公司其余方面工作的配合情况，权重数为1０%,考核者为需要总监配合的各个部门。这一项是上述四部分考核运营了一段时间后作出的增补，希望引导总监可以主动配合公司的各项工作安排,提高总监对公司的忠诚度。如外地项目或难度项目需要派驻总监时的配合限度，其余项目需要抽调监理人员和设备的配合限度,公司经营过程中需要集中人员编制标书时的配合限度,对公司贯标工作的支持和配合限度等等。

运用以上内容概括性简介我公司在总监管理方面的某些心得和经验,其中的一部分已经在实践并取得了一定的成果,还有一部分刚才筹划完成,还处在探索实践当中，诸多细化的方法和方法还有待于依照实施效果进一步调整。十分诚意