人才梯队建设与人才培养（可编辑） (2).pptxVIP

人才梯队建设与人才培养; 人才梯队建设理念;第一部分;;企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为标准和价值体系的总和。;;;第二部分;参与人：

直属领导

人力资源部人员;人员构造与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄构造、性别等

关键岗位员工业绩考评结果检视

关键岗位员工任职资格评估结果检视

关键岗位员工流失率及主动离职原因解析

人才状况解析

;部门;解析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部工况”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。;XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队构造不够合理，基层管理人员数量严重不足。;高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄

中层管理人员：

经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；

发展下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。

基层主管人员：

数量偏少、构造不合理、缺少筛选余地；

素质偏低、缺少提升潜力和空间。

基层员工：

企业认同度较高，稳定性较好；

人员素质较低，难以选拔后备人才。;必备条件;梯队人才的选拔—人才选拔程序;梯队人才发展路径（示例）;;;

个人贡献者管理自我;个人贡献者管理自我;个人贡献者管理自我;主要职责;领导力体现;无法从项目运作导向转变到战略导向

不善于创建联结公司整体战略的团队

对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门

没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或实施者

把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源

不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控

除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通

倾听和表达沟通能力差

;;;第三部分;公司目标

与战略;;;示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求;管理者的成长需要多种方法的结合;优秀经理人的成长需要商业教育与管理发展的长期结合;学习

参加在岗或脱岗的管理、技能学习，体系的学习。

在职指导与导师制

上级主管或指定导师在工作中频繁地指导下属和对其工作状况进行反馈。

见习与职责扩大

提升工作范围，承担更多的义务和工作，加强其在工作中的重要性。

轮岗

调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。

项目参与

参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技艺和管理能力。

自我学习

通过自我学习加强知识和技能等。;梯队建设与人才职业发展路径（示例）;核心能力要素研讨提炼

能力词典与行为指针研制规划

各岗位人员能力匹配表研制规划

梯队人才胜任力仿真（分类分级描述）

发展内容匹配（任职资格与胜任力仿真结合、体系具体分类分级体系）

学习体系建设（课程体系、内部讲师、学习评估、实施管理、资源管理等）

梯队人才发展方法与发展周期、相关发展义务单位等

衔接

人才晋升通道

人才保留计划

人才激励计划

人才考评与淘汰机制等;面向未来的人才队伍

;本项目人才梯队建设工作后期安排;;针对高端岗位梯队人才的运行程序;人才盘点的器具—综合素质评价表;人才盘点与选拔的标准;Ca可用12%;人才选拔的器具—评价中心;梯队人才的跟踪发展;梯队人才的跟踪发展;梯队人才的跟踪发展;;1;梯队人才的发展效果评估;梯队人才的发展效果评估;蓄水池人才发展工程的整体思路;选—精准对中;育—分步发展加速成长;育—分步发展加速成长;用—严格考评，好钢用在刀刃上;用—严格考评，好钢用在刀刃上;留—精益发展，树立典范与榜样