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加强企业班组长培训适应首钢发展需要

班组是企业生产经营和管理的最基层单位，是企业的“细胞”，班组管理是企业的管理的基础，是企业生产经营、科技进步、民主管理等各项工作的最终落脚点。班组长是这个细胞的核心，其素质的高低不仅直接影响班组活动、班组建设的效果，同时也直接影响企业生产经营乃至参与市场竞争的能力。因此，加强班组长培训，不断提高班组长的思想道德和技术业务素质，加强组织管理和生产指挥能力，是保证企业执行力，全面完成各项任务的关键环节。多年来，首钢始终把班组长培训作为常抓不懈的一项工作，认真抓紧、抓好、抓实，并取得了一些成绩。2002年以来，首钢共组织培训在职班组长11086余人次，后备班组长2065余人。回顾首钢班组长培训工作的全过程，从培训内容的筹策到培训的具体组织实施和教学管理等方面，都充分体现出紧密围绕首钢生产发展的需要，注重实效、扎扎实实开展培训的特点。

一、落实分工责任，确保班组长培训管理到位

首钢的班组长培训分为后备班组长培训和在职班组长轮训两种。班组长培训的指导思想是：适应首钢改革发展需要，通过不断提高班组长的思想道德素质和技术业务素质培训，全面提升班组长的组织管理能力和生产指挥能力，使其达到“生产上会干、组织上会管、经济上会算、思想工作会做”的要求。

首钢班组长培训涉及的部门很多，为此，我们按职责进行了分工。总公司劳动工资部培训处是首钢班组长培训的归口管理部门。其主要职责是：制定下发班组长年度培训计划；督导、检查全公司班组长培训工作；总结推广培训经验；协调解决培训中出现的重大问题；了解、掌握培训的总体情况。

每年年初，培训处要根据公司改革发展对班组长素质提出的新要求，在编制总公司年度教育培训计划中，对班组长的培训目标和指标提出总体要求，并以文件的形式下发到各个单位。每个季度还要编制下发分月具体集中办班培训安排。

总公司生产部、机动部、技术质量部、安全处、计财部等各专业部门，负责完成针对班组长培训计划中，所涉及分管的三规一制、成本核算等专业培训的指导工作。

各单位教育主管部门主要依据总公司的年度培训计划指标进行分解，制定本单位年度班组长培训分项落实计划，并组织实施以及班组长培训后的跟踪与考察。没有办学条件的单位还要在计划中落实委托培训单位。各单位都要建立健全班组长培训台帐，做好基础管理工作。

首钢工学院成教学院是全公司班组长培训的集中定点办学单位。负责班组长培训的教学组织工作，制订开班计划（包括：不同阶段的教学内容、工作完成的时限、地点、承包的单位、个人以及具体的考核办法）、教学计划（包括：培训目标、培训内容、培训形式、组织方法、培训时间、培训人数以及应达到的标准），落实教室、教师、教材，组织教学和考试、考核，协调解决培训中存在的问题，跟踪考察培训效果。同时，受总公司委托，承担教材编写工作。

二、突出重点，与时俱进，精心设计班组长培训内容

首钢班组长培训最突出显著的一个特点就是坚持与时俱进。即：紧密围绕总公司经营生产实际和各个时期的工作重点展开培训。

1996年，根据总公司贯彻ISO9000国际质量标准认证工作的要求，开展了“GB/T19000—ISO9000质量标准基础知识”培训；

1997年和1998年，根据公司学邯钢、降成本，实现全面质量管理的要求，开展了“班组长质量、成本管理知识”培训；

1999年,为使班组长队伍的管理观念、管理内容、管理手段方法适应公司深化改革，建立现代企业制度的要求，满足在质量标准、经营方式等方面的变化，开展了《现代企业制度与班组生产现场管理》知识培训；

2000年，根据北京市《质量振兴纲要》和公司全面质量管理工作的总体部署，开展了《TQM（全面质量管理）》知识培训；

2001年，针对班组长在实施和实现班组管理工作中，不仅要讲究领导方法，而且还要讲究领导技巧，组织开展了《现代企业（班组领导艺术、管理技巧）》知识培训；

2002年，根据中国加入WTO对企业的影响和公司企业文化建设需求，开展了《怎样当好新时期班组长》知识培训；

2003年根据总公司改革发展的新形势、新情况，开展《首钢改革与现代企业制度》知识培训；

2004年和2005年为适应公司不断发展及ERP信息化系统对班组长的需要，开展《首钢现代企业班组管理与信息技术应用》培训课程。上述培训工作的开展，对公司各个不同时期重点工作的落实起到积极的促进作用。

经过多年的实践，我们确定了班组长培训的基本内容。凡公司任命的在职班组长以及为保证班组长队伍能及时更新、调整、补充而选拔出来的后备班组长，均要按照统一要求的内容进行轮训和上岗前的培训。后备班组长任职前，必须要经过一周的脱产资格培训，合格取证后才能上岗；在职班组长每年一般要参加不少于一周的继续教育轮训学习。

后备班组长培训的内容，以适应本单位生产经营特点、提高班组长组织管理能力为重