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1.定义:我公司重大协议风险是指以公司名义中标的项目(以下简称“项目”)在协议签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、协议争议、解除及协议转让过程中的各种风险发生的不拟定性,以及这种风险导致的损失发生与否及损失限度大小的不拟定性。
2.方案制定的目的:通过本方案的执行防止我公司重大协议风险的产生,通过风险辨认和防范,对项目施工的风险进行有效应对,从而保证施工总体目的的实现,以其达成对我公司有利的协议管理结果。
3.方案的制定原则:
3.1事前防止、事中控制为主、事后补救为辅的原则;
3.2积极、及时、有效,全过程控制的原则。
4.协议风险的职责划分:
4.1公司机关各部门及项目协议部门协议风险管理的职责
4.1.1公司成本协议部:
4.1.1.1制定公司有关协议管理的规章制度和实行办法,并督促贯彻执行;
4.1.1.2制定公司劳务、材料和机械等采购协议范本;
4.1.1.3检查、指导项目变更索赔、计量支付报告编制工作;
4.1.1.4根据本方案规定,逐步建立协议风险管理体系,指导项目协议风险进行评价和管理;
4.1.1.5对公司机关协议专用章使用的协议风险进行防止。
4.1.2经营开发部,负责对项目前期市场信息跟踪分析、投标项目的拟定、投标阶段现场考察、资审文献的编制、投标报价、办理法定代表人授权手续、牵头组织协议评审、洽谈协议、订立施工协议的风险进行防止;
4.1.3各项目协议部门重要职责
4.1.3.1按照本方案规定对本单位承建的公司名义中标的项目协议签订、履行、劳务分包、重大变更、重大索赔、协议争议、解除及协议转让等制定相应的风险防止实行细则,进行有效的防范;
4.1.3.2在协议履行过程中,指导、监督项目主协议的履行、采购协议的风险管理等工作;
4.1.3.3登记、保管协议文献原件、补充协议原件,以及与协议有关的函件、电子邮件、传真、图表等资料,并将协议履行过程中与业主或其他单位签订的补充协议及时报公司成本协议部
4.1.3.4项目竣工后应将竣工结算资料和项目协议履约情况(填写附表1)报局成本协议部归档管理。对承办协议发生争议的协商、协调、仲裁或诉讼,及时向公司相关部门按规定报送有关资料。
4.1.3.5为使风险管理体系连续不断的改善和提高,于每年五月二十日前梳理出公司生产经营中重大协议的新风险(填写附表4),上报局成本协议部。
4.2项目经理部协议风险管理
项目经理部应成立以项目经理任组长,主管协议副经理为副组长,协议部牵头,工程、物资、机械、财务、办公室等部门参与协议风险管理小组。在项目开工时,组织各部门对主协议进行学习、研究、分析和策划,根据本方案和公司的相关制度制定实行细则,贯彻部门、人员,明确责任。对有也许发生的风险进行辨识、分类,制定专项解决方案,并将解决方案报公司,由公司审核后印发项目执行。在协议履行过程中,以公司名义中标的项目应严格按解决方案执行,有效防止风险,保证风险在掌控之中。
5、重大协议风险解决方案流程图
公司全面风险
领导小组办公室
公司机关各部门
公司各项目部
成本协议部对协议文本、履行过程中协议变更索赔、解除的风险防止、指导经营开发部对项目前期投标、委托授权、协议签订等风险防止、指导项目管理部负责对协议相对方资信状况、履约能力以及过程中发生争议的防止、指导财务管理部负责对主协议投标保函、履约保函、应收款项的回收、应付民工工资、应付分包工程款的风险进行防止办公室负责对印章的使用和委托授权有也许发生的协议风险进行防止纪察审计部对协议执行的全过程法律征询和指导指导、监控
成本协议部对协议文本、履行过程中协议变更索赔、解除的风险防止、指导
经营开发部对项目前期投标、委托授权、协议签订等风险防止、指导
项目管理部负责对协议相对方资信状况、履约能力以及过程中发生争议的防止、指导
财务管理部负责对主协议投标保函、履约保函、应收款项的回收、应付民工工资、应付分包工程款的风险进行防止
办公室负责对印章的使用和委托授权有也许发生的协议风险进行防止
纪察审计部对协议执行的全过程法律征询和指导
指导、监控
改善、提高处置方案总结处置风险产生风险防止风险
改善、提高
处置方案
总结
处置
风险产生
风险防止
风险
6、协议风险的防止
6.1投标阶段协议风险防止
6.1.1投标阶段协议风险分为:资格预审阶段和投标报价阶段。重要对重大协议签署前的市场信息跟踪分析、投标风险、工期风险、成本风险、工程价款风险、自然环境风险等方面,特别是项目是否立项、投标保证金、履约担保、项目是否垫资、业主资金到位情况及其预期的支付能力等风险进行系统分析、评价,并形成风险评审纪要,报公司领导决策。
6.1.2资格预审阶段协议风险防止:
获取项目信息以后,组织对项目信息进行分析,对项目所在地的施工环境、本地人文情况、业主资
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