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营销组织的原动力

如果和企业的研发总监谈知识管理，可能很容易得到共鸣，而如果要和营销组织的负责人谈知识管理，他可能会想，知识管理和营销有什么关系？其实，在市场竞争中奋斗在一线的营销组织，因为知识管理的缺失，常常会面临下面种种困惑：

?企业快速扩张，销售人员也在快速增加，增加的新人基本都要经历3个月培训才能上岗，还要3个月才开始出业绩，等于有6个月的时间只有投入没有产出，算上这期间淘汰和离职的，新人投入始终居高不下，如何降低新人成本？

?新渠道政策已经推出很长时间了，可是还是有很多销售人员不理解，更不用说经销商了，由此引起很多销售人员和经销商的困惑和观望，极大影响了销售业绩，该怎么办？

?新产品已经上市很长时间了，可是为什么客户还是没有什么了解？为什么还是有很多销售人员只会介绍老产品，不能很好地向客户介绍新产品、回答不了客户提出的问题？

?随着销售区域的扩张，我们在不断进入新的国家、新的区域，如何快速了解当地市场状况、把握当地需求特点，制定适宜的产品、价格、渠道和促销策略，避免不必要的失误？

知识管理势在必行

营销组织是企业内外向知识传递的天然桥梁。企业的知识一方面需要源源不断地从企业外部获取，另一方面，也需要源源不断地向企业外部传递。

营销组织是企业中与外部接触最广、最深、最多的团队，同时接触的对象也是企业最重要的资源：客户、经销商、消费者，以及最根本的威胁——竞争对手。因此，营销组织必然要求承担从企业内外采集知识、向企业内外传递知识的职责。

知识的快速获取和传递是营销组织自身发展的需要。企业在快速发展的过程中，营销组织的发展往往最快、变化也最频繁，这其中包括越来越多的新人，包括种类规格越来越多、同时功能也越来越复杂的新产品，包括越来越多的新区域、新市场，也包括需要快速变化与调整的销售政策和策略。这些都要求营销组织建立起快速有效的知识获取和传递的体系，从而保障新人的快速学习、新产品的有效推广、新市场的有效进入，以及新政策的有效执行。

知识管理是竞争升级的必然要求。随着市场竞争的日益激烈，企业的销售行为已经越来越多地从简单的交易型销售（猎人型销售），更多地转变为关系型销售（牧人型销售），从单纯的产品销售，更多地转变为解决方案销售。

前者要求企业的销售人员由说到听，由了解产品到了解客户、了解客户当中的每个干系人。后者要求企业的销售人员从“我们有什么产品、能实现哪些功能”，到“客户需要什么、通过哪些产品和服务的组合来实现、能够为客户带来哪些价值”。这些都要求销售人员在深入了解自身产品之外，能够更深入的把握行业和地域特点、了解客户需求、分析客户收益。因此，只有知识管理才能为营销组织提供源源不断的动力。

三类知识需要管理

营销组织主要管理三方面的知识：

?客户相关的知识，包括和客户相关的行业知识、区域知识，客户的发展状况、需求特点等。竞争对手的相关信息也暂且纳到这个范围里。

?企业自身相关的知识，这其中包括企业的发展历程、经营现状、人员规模等，更重要的是和企业产品相关的知识，比如类型、规格、功能、性能等。

?营销管理相关的知识，包括价格政策、渠道政策、促销策略等。

这三方面知识的来源和去向是不同的：

?客户知识主要来自企业外部。其中有的来自一线销售人员的采集，比如客户的发展状况、需求特点。有的既可能来自市场部门的调研，也可能来自销售人员的获取，比如行业知识、区域知识、竞争情报。客户知识一方面在营销组织内部传递和共享，指导市场、销售和服务策略，另一方面也需要提供给研发设计部门，指导产品的更新，启示新产品研发的方向。

?企业知识主要来自企业内部，其中产品知识主要来自产品研发设计部门，同时也会部分地来自市场部门、产品部门，比如为产品附加的“奥运”概念。企业知识主要通过市场和销售人员向客户进行传播。

?营销管理知识主要来自营销组织内部决策层，在企业内部传递，也可能通过一线销售人员向经销商或客户进行传播。

在分析如何进行知识管理之前，可以试着分析一下，现在我们的知识管理做得如何？可以参照表1进行诊断分析。如果对这些问题无法回答，或者答案不能让人满意，那么就需要考虑健全和完善营销组织的知识管理体系。

表1需要回答的问题

对现在和潜在客户的了解

1.????我们现有和潜在的客户了解多少？

2.????他们在哪里？

3.????他们的数量是多少？

4.????他们的需求如何？

5.????购买力如何？

6.????现有的客户有哪些满意、哪些不满意？

7.????我们的竞争对手在这方面做了些什么？

客户对我们的了解

8.????客户对我们的企业了解哪些？

9.????对我们的产品了解哪些？

10.?他们是从哪些渠道了解到的？

11.?客户所了解的信息