唐骏招聘大学生背后_面试技巧_第一范文网.docxVIP

Word

PAGE

PAGE1

唐骏招聘高校生背后_面试技巧_第一范文网

唐骏招聘高校生背后

（系上海盛大网络进展有限公司总裁，微软（中国）有限公司终身荣誉总裁）最近一些同行、业内记者经常会问起我，全球性公司的中国区公司（下文简称中国区）在全球公司中该如何定位？中国区应当和公司总部保持一种什么样的关系？这是缘于近期一些跨国公司的新闻大事的思考。有人认为这是一些新的问题和现象，其实不然，当全球性公司进入中国的第一天开头这些问题就已然存在了……中国通的痛当年我在微软总部担当WindowsNT的亚太区经理的时候，遇到了同样的问题和挑战。自认为是一个中国通的我，也经常会和中国区的WindowsNT的产品经理产生很大的分歧。在一次定期的WindowsNT中文版产品预备会议上，总部和中国区产生了很大的意见分歧。出于对技术完善的追求，总部方期望，宁可把发布时间延后也要尽可能地保证把产品的功能做得完善；而中国区则认为，目前的功能对用户来说已经很多，要的不是功能，而是把主要功能进一步完善，保持产品的稳定性，更重要的是产品的发布时间。这是一个很难平衡的冲突，最终我代表总部方打算：“微软是一家以产品主导的公司，我们肯定要给用户供应功能齐全的产品，发布时间可以推迟但功能一个不能少。”当时我坚信自己做出了一个听上去很有道理，符合公司理念，并对用户负责的打算……其实最终我发觉我并不是一个了解中国市场的中国通，当然比起那些只在中国工作过几年，或者到中国出差、旅游过几次，甚至只看过一些有关中国的书籍、报道、电影的那些中国通来说还是通了很多。国外的人对中国的文化历史可能有些了解，但对中国的市场、客户、商业规章等的了解则实在太少，在这样的了解基础之上对中国区业务所做出的判断决策更应当叫推断决策，是在缺乏充分全面的信息状况下所做出的决策。三年后我回到了上海，全面负责创建上海全球技术中心，当时我对总部的就职宣言就是要建成一个完全的微软文化、微软管理体系及管理模式的微软分公司，这也是我对新员工的承诺。对于我这个管理者来说，运作如我承诺这般的分公司最简洁，由于我已经了解并习惯了这样的模式；也最保险，由于这是微软的模式。但是渐渐地，我发觉在实际的管理过程中，消灭了很多中国特色的问题，小到给员工供应午餐的福利，大到中国大客户期望上门服务的业务范围的问题。假如是照旧沿袭美国微软的一套模式，员工或许会觉得没有得到公司的关爱，业务也会受到很大的冲击。当我把这些大小问题和总部沟通的时候，得到的回复更多的是不理解、不批准等。的确，要转变微软公司的一个打算，没有那么简洁，甚至到了不行能的地步，但是我身在中国又不能不去转变它们，由于这直接关系到我们的业务。（接下来更精彩——下文中将穿插“唐骏经典的面试命题的“芝麻开门”解码语”，不行不看的微软面试命题解码语！！！）二次“革命”史遇到的沟通沟通的瓶颈，如何绕过它但又不至于违反公司的体系？很难，很难！很多人或许会依据总部的指示，放弃一些原来可以为公司带来更多价值的新的模式或新的想法，明哲保身，这是可以理解的。而我没有，我坚信这些新模式对公司是有利的。由于我在总部的工作经受，总部不反对我做小范围的探究性试验。我开头对20个用户进行了上门服务，有些还收取了肯定的上门服务费；3个月后，20个受过上门服务的用户满足度在98％，而相比之下，其他的满足度是在83％。由于我们的上门服务质量，用户情愿支付服务费，基本上和成本持平。三个月后当我把这个结果再一次呈报给微软总部的高层时，除了听到的一片赞扬声之外，还有就是要求微软其他的国家也开头尝试这样的服务模式。当别的国家开头尝试我提出的服务模式的时候，我系统化地提出了一个方案，即把服务费直接加到产品中去然后供应上门服务的“护航方案”。这个方案是我在对中国的用户进行广泛地调研之后推出的一项针对企业客户的销售服务方案。实践证明，这个方案不仅为微软创造收入，更重要的是让客户真正地对微软的产品满足，并且可以充分发挥微软产品的功能（虽然我已经离开了微软，但是微软的全球高级副总裁告知我这个“中国护航方案”已经成为全球的“护航方案”了，虽然这个全球方案的名字并没有用“护航”两个字）。在担当微软中国总裁的时候，我提出了招聘优秀的、没有经验的应届高校毕业生进入公司的市场及销售部门的“高校生校内方案”。这样大胆的设想在微软历史上是没有的，当时我招聘了15个应届高校毕业生开头我的“试验”。在微软全部的一切都是很透亮?????的。不像上次的试验可以在三个月内完成，等总部知道的时候已经有结果了，校内方案的尝试很快就被总部发觉，并将之定性为是一个“不懂销售市场的一种错误尝试”。我感觉到了委屈，事实上，在我这样的尝试背后有一整套的“师傅徒弟方案”在支撑。不过当时结果未出，我只能承认这