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绩效管理
管理通常有两个职责：一是布署并完成工作；二是训练并提升下属。多数情况下，“二”都被忽略！
绩效管理的含义
面对严格的绩效管理，如果客体没有从态度和行为上做好必要的准备,多数人和团体就不知道从何处着手,绩效管理就成为“负担和强制”。为了提升员工的适应能力，避免他们对公司和绩效管理的抵触，“绩效辅导”就成为必然选择。
[绩效辅导希望解决的问题]1,客体应该做什么工作？2,为什么做这些工作？3,工作应该做得多好？4,什么时候应该完成这些工作？5,完成工作有权得到哪些支持、知识、技能，接受什么样的培训？6,企业要为客体扫清哪些障碍？
[辅导和培训的差异]1,辅导者除了培训，往往还要提供示范，充当拉拉队；2,辅导比培训更频繁，更日常；3,辅导比培训更具实用性！
[何时需要绩效辅导]如果时间是第一要点，自己做或准确地指示下属做是最有效的方法；如果质量是第一要点，辅导下属形成高度的敬业精神和责任感效果最佳；如果学习是第一要点，辅导下属学习理解、记忆并应用效果最佳。
员工状态类型
领导者行为类型
球场上的教练
球场上的教练
[教练型领导]的任务行为偏高关系行为也偏高,是命令和激励并重给大量的指示，也倾听下属的想法.教练型领导动态地观察—员工做得不好，他就进行指导通过命令方式调整员工的技能；员工做得好，领导就变成“啦啦队”通过叫好、激励等方式提升员工工作意愿
教练型领导依然是最后的决策者，但他会有限地为员工安排具有独立性和挑战性的任务。这种领导风格容易形成“狼群型文化”—团队既有规则，又不失个人发挥余地!
员工状态和领导者行为的关系示意
[示例]满足或超越预期的服务第四等级：不满意的服务(1)没有得到预期的结果(2)中止与企业或品牌的交易行为
第三等级：满意的服务(1)得到了预期的结果(2)在没有更佳选择的情况下延续与企业或品牌的交易行为
第二等级：首选的服务(1)得到了超出预期的结果(2)在有众多选择的情况下依然将公司和品牌排列在第一选择的位置上。
第一等级：完全依赖的服务(1)得到了超出预期的结果和真实的情感(2)在有众多选择的情况下，只与原先的企业或品牌交易
由“资源”向“产出”的转化企业系统是由五个子系统构成(1)产品和技术子系统(2)支持子系统(3)维护子系统(4)适应子系统(5)管理子系统它们不同程度地推动着资源向产出转化以不同方式和效率贡献于“组织绩效”
企业子系统明细表子系统示例功能和意义产品和技术产品制造、服务提供及其载体企业运营的主体部分支持采购、市场营销与“产品和技术”共同组成循环的通路维护设备维修、后勤保障其他子系统顺畅运行适应调查、研发、战略和公共关系、社会责任帮助企业适应外部环境赢得外部机构、人群支持管理企业文化、人力资源组织其他子系统高效运行
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