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管理者变领导者实例

管理者变领导者实例

转变一：从转变一：从事实事实和和数据数据管理向向情感情感管理转变

美国国际电话电信公司的海洛德・吉尼恩就是数据处理者的最好例子。他和他

的高管团队投入大量的时间收集越来越多的数据，并进行非常严谨的分析。然而，

尽管拥有数据的所有分析，他仍然无法阻止公司走下坡路，因为当时的ITT公司需

要的是一个清晰的长期战略和一个牢固的核心价值观。

许多管理者掉入一种理念的圈套，认为好结果的关键是如实又不带情感地分

析，情感不应该带到决策中来。不幸的是，他们也是人，情感不可避免存在。

印度第二大摩托车制造商巴贾吉汽车公司的CEO桑吉夫・巴贾吉在设立公司

所必需的一个自动退休方案时非常痛苦。当一个工人问他，为什么自己在公司工作

了30年却会被解雇？是否他的工作效率不佳？他将怎样告诉自己的家庭等这些问

题时，巴贾吉发现回答这些问题非常困难。

管理培训是不会为处理这种情况提供准备的。对巴贾吉提出疑问的那个工人顶

多被视为一个讨厌的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴贾吉没有抓住这位工人的

离开将对其他数以百计的人有益这点，无法对工人的质疑提出一个合理的、能够得

到谅解和理解的解释。

管理和经营责任、忠诚、道德观等情感非常困难，这些情感处理起来特别脆

弱。重大的决策往往伴随强烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好无损也包括

有效管理这些情感。特别是强权的管理者在管理情感方面往往分析能力较差，他们

认为认为不可不可预知预知的的和和不不合合理的理的人是不顺眼的。他们在工作上投入的时间越多，碰

到的困难也会越大，不幸的是，他们认为这是领导力所必须经历的过程。

转变转变二二：从一个：从一个情感管理者情感管理者到到情感情感触动触动者者

要成为一位领导者，管理现有的情感是不够的，引发合适的情感才是不可或缺

的。引发这些情感并不需要经过一个逻辑的过程，事实上，几乎和逻辑相反。例

如，许诺在项目结束时给予巨额奖金就可以产生强烈的情感。正如罗斯福所说的，

政治家不是规划现实的情节，而是创造希望和梦想。

领导者必须善于用简练的语言捕获组织所代表的意义并引发情感的投入。印度

的的甘甘地地造了造了一词--代表正直、关心、公平而没有剥削的社会。1990

年，Vellore维罗纳基-督医学院在伊娃・斯库斯库德的领导下，德的领导下，秉承秉承以基-督教精神下

为为贫穷贫穷者者服务服务的理念开始经营医院。管理者的工作是在一个为了报酬或为避免处

罚的激励系统下进行的，而领导者是在激发热情的基础上工作，这种情况下人们乐

于奉献不是因为有利可图，而是因为值得这么做。

这两种方法，表面是逻辑和情感的比较，但两者之间却有根本的不同，这也是

有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用有抱负的领导者需要一个跳跃深渊式转变的原因。这两种方法的差异可以用热情

和利益和利益来形容。当受有形奖赏的鼓励时，人们是在利益的驱使下工作，没有热情

可言。而领导者是在热情的驱使下工作，不是凭借对环境的现实理解，也不是这样

做对其个人意味着什么的准确计算。领导者首先需要能够由目标驱使迅速进入状

态，然后必须有能力推动其他人投入到目标中。这也是为什么多数时候领导者容易

失败：就是因为他们不仅无法感染他们自己，也不能驱动其他人的热情。

领导者怎样才能成功地调动其他人呢？首先，他们必须找到一个能激发他人的

目标因素，激发并忠于这个因素，而且领导者要通过创造神话、象征甚至幻想的方

式感染人的方式来呈现这个因素。其次，领导者必须精确估计追随者对他们的所做

会有什么样的反应。他们不会因逻辑上的不一致而惭愧。如果他们想成为领导者，

重要的是整体的效果、管理者必须知道怎样带来这种效果。

转变三：从一个标准的跟随者到标准的制定者

有这么一种说法：不能够服从命令的人也不能够命令他人。在军队里这可能是

对的，但对一个领导者而言却是错误的。领导者有能力看到一个新的愿景、一个新

的机会、被大家所追随的理想，而且这包括了对现状的创造性破坏。从这个意义

上说，领导者不是秩序的卓越遵守者，而是一个传统标准的破坏者。

这对一个渴望成为领导者的管理者有着非常重要的意义，特别对那些已经被训

练遵守规则、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者认为，与那些在思考和行

为方面更有秩序的.人打交道是更舒服的。但是，一个有潜力的领导者对现状会产