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绩效管理之我见（5篇）

第一篇：绩效管理之我见

绩效管理之我见

提起绩效管理我想大家并不陌生，可由觉得有点儿模糊，不陌生

是因为大家无论在那家公司都听说过，有的公司还推行过，当然，是

否成功我想不用说，许多人会摇摇头。作为人力资源管理来说，现在

说起绩效管理大家有爱也有恨，爱是因为有了绩效管理，人力资源部

管理就有了法宝，可以考核评价公司任何人，作为员工加薪、升职以

及培训等依据，不象以前那样没有依据可依，不会让人说闲话；恨是

因为有许多同行的同仁们都载在绩效考核上，因为绩效管理这东西，

如果你应用不当（或者说方法不当）可能带来可怕的结果，优秀的员

工却留不住，个人的绩效好而部门的绩效却差，考核不公平等现象，

使许多公司绩效管理流于形式和执行了一半又停下来，最后又回到了

以前，使所作的工作全部浪费无功返回，提起这些不知大家有无同感，

使人黯然、失望。那么绩效管理到底是什么？如何做好它？这些方面

有许多文章和书籍，都讲如何如何做好绩效管理，但，真正做起来却

不是那么一回事。说真的，绩效管理在近几年来非常流行，很多企业

都在推行，但，真正成功的企业并不多，不知那位同仁或那本杂志上

统计过，在中国（我们不说国外）能够真正推行成功的绩效管理却占

20％，可能还会更低。提起这些大家会问，到底要不要推行绩效管理？

如何推行？里面有什么诀窍在里面？我现在就简答回答这问题，不足

之处请多包涵。

我认为：绩效管理是在20世纪70年代流行的目标管理的延伸。

大家可能对目标管理比较熟悉，应为我们经常做计划和设目标，建立

目标责任书等形式。

为什么说绩效管理是目标管理的延伸和发展呢？大家都知道绩效

管理四个管理循环中绩效计划是第一步，绩效计划就是根据目标制定

详细的行动计划，如果没有目标我们怎么能制定计划呢？制定计划的

目的是完成目标。目标管理是非常重视结果，我们现在称为绩效。制

定计划完成目标是我们重视过程，也是绩效管理的特点。因此绩效管

理它是目标管理的延伸，它是一种管理方法，它并不是人力资源管理

特有的，只不过绩效管理始终与人力资源管理有关，所以大家就把它

化为人力资源管理中去。

绩效管理既然是一种管理方法，就有它自生的特点和适应一定的

环境，并且满足一定条件下才能很好的发挥它的真正的作用。

首先我们要知道推行绩效管理应具备的企业环境条件：略

大家对比了上面条件之后怎样，有些认为我们公司都具有上述条

件，为什么还是推行困难，我想这就是要谈的第二个问题：绩效管理

的诀窍在哪里？

绩效管理必需把握三点：

一、首先建立完整的绩效指标体系

二、建立有激励性并与绩效相挂勾的薪酬体系。

三、建立完善的绩效循环。

提起绩效管理大家首先想到的绩效考核，也就想到KPI(或KPA)、

BSC、SMART、素质模型等等，但怎么应用，这些有没有过时呢？

其实过不过时不是关键，是如何应用它们与公司相适应。绩效管

理四个循环中绩效计划是第一步，建立绩效计划就是我们常讲的建立

目标管理和建立考核指标体系。建立目标管理我想不用我讲，大家比

较熟悉了，我只针对建立考核指标来谈。

考核指标的建立大家较多应用KPI或KPA、CPI，但这些指标从哪

里来呢？很多人都认为从BSC中来，我们在建立关键业绩指标时就会

陷入一个误区，认为所有的指标都应量化，因此，大家想法设法的去

量化。后来人们又推出了CPI，但在我们设计指标的过程中发现我们没

法找到CPI，这样又陷入了盲区。其实我们在建立绩效考核指标体系时，

就要注意一个问题“关键成功因素”。因为任何事件的成功都有它关

键成功的因素在里面，找到了关键成功因素就找到了考核指标的根源。

因此就得应用BSC的原理来建立关键业绩指标，在建立关键业绩指标

的时候，一定要记住，指标的设计必须遵循SMART原则。这样绩效指

标设计就基本完成了。

其实，在我们设计绩效指标的时候，经常出现一个问题，哪及时

如何保证绩效考核的公平性的问题，有些指标没有数据，有些设计过

程中会发现数据根本无法收集，以前没有建立，而且工作流程不清晰，

无法考核，相关部门职责不清等等现象，这样使考核陷入不能前进的

漩涡之中这也使很多企业做不成功的关键所在。那么有些同仁们会问，

怎么办，这些不是我们解决的，我们无法解决？

这个就要提到