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目标与关键成果法(OKR)材料

一、OKR概述

OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重

点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,KeyResults是关键成果。OKR

要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行

目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层.OKR目前广泛应用于

IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

1。OKR的三个层次

(1)公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR

的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层.

2.OKR的特点

（1)简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明

确。每个目标不超过4个具体KR(具体行动），抓住重点，容易操作;

（2)直接:每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成,更不是协助完成，

最不能接受的就是可能有帮助；

（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个

人都是公开和透明的.

（4）上级OKR与下级OKR的关系

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识--管理者

与员工直接充分沟通后的共识，要一致。

个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查

阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的

管理者进行讨论，做权衡取舍。

（5）OKR设定的交流方式

①一对一的交流（onetoone），即个人和他的管理者沟通.尤其是在一季度结束，另一季

度开始时，要协商好关键结果是什么.因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想

要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

②全公司的会议（staffmeeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经

理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。

3。OKR的设定标准：

（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；

（2）目标要是有野心的，有挑战的,最好是超出能力范围；

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（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；

（4）既要有质量标准，也要有效率标准；

(5)个人OKR要与整体相匹配契合。

4。两个不同：

（1）O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很

好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

（2）个人、团队、公司OKRs的不同:个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团队的OKRs

不是个人打包，是团队优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望.

5.实施OKR的前提条件

(1）组织架构

OKR需要提供配套机制来解决激励问题,如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要

按“阿“阿米巴米巴思想，给每个独立的经营单元充分授权,对员工的综合能力要求较高，相应的人力

成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工.

“阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，

当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门

承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许

多具有经营者意识的领导者。

(2）人才晋升和培养计划

OKR不是全面的人员考核与评估工具，这就需要配套其他方法来评估选拔员工,可以选用