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?3PM薪酬体系设计标准

一、战略导向标准

企业薪酬不仅仅是一个制度，更是一个机制，应该将薪酬体系构建和企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥关键作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现原因得到成长和提升，使不利于企业发展战略实现原因得到有效遏制、消退和淘汰。薪酬上述作用是经过制订合适薪酬策略来实现，薪酬策略包含薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬组成策略、薪酬支付策略和薪酬调整策略等多个方面。

以某国有经贸企业为例，其主营招标代理业务和外贸进出口业务，作为行业系统内最大招标企业，系统内招标业务占有很大比重，同时政府采购招标、工程招标业务多年也取得了一定发展。企业招标业务取得快速发展得益于多年来部门承包制有效推行，业务收入40%归部门支配，除去必需招待费、办公费用外，大部分收入以工资、奖金形式分配给每位部门职员，这种方法对部门职员尤其是骨干职员激励效果很显著，但这种分配机制也带来了一定负面影响：

首先，企业另外一个关键业务——外贸进出口业务一直没有发展起来。企业招标业务基础好，职员收入高，项目风险也相对较小，由此造成大部分职员不愿意从事外贸进出口业务，所以这方面业务一直没有得到发展。

其次，伴随企业业务规模扩大，在部分重大招标代理业务中，面临着给企业品牌、资质等带来影响和损失风险，但企业对项目运作缺乏有效控制手段，为了部门利益违规操作，打政策“擦边球”现象时有发生。

第三，现在薪酬分配方法对企业职员培养不力，各部门全部不愿意接收、培养新职员，这对企业长远发展带来严重影响。

正是因为上述问题存在，企业决议领导意识到要经过薪酬变革和加强绩效管理改变现在这种情况，方便实现企业招标代理业务和外贸业务同时发展战略。在新形势下，必需改变已经实施多年、曾给企业发展带来重大作用、表现承包思想薪酬分配和激励方法。

二、相对公平标准

公平包含三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。

机会公平是最高层次公平，其实现受到企业管理水平和整个社会发展水平影响。职员能够取得一样机会是一个理想状态，所以在薪酬决议过程中要适度考虑机会公平；组织在决议前应该和职员相互沟通，包含职员切身利益问题决议应该考虑职员意见，主管应该考虑职员立场，应该建立职员申诉机制等。

薪酬制度本身设计就是为了实现过程公平，应该确保制度得到切实、有效实施，确保制度权威性和严厉性，所以在薪酬设计和薪酬分配过程中要表现过程公平。

分配公平包含三个层面：自我公平、内部公平和外部公平。自我公平是职员对自己付出和取得酬劳满意感觉，人本性决定人往往是不知足，所以对于自我公平来说，企业应该追求是相对公平；内部公平和外部公平是薪酬设计应该注意问题，因为只有实现内部公平和外部公平，才不会造成职员不满意。

结果公平是全部企业最应关注问题，同时企业不能忽略过程公平问题，因为过程不公平会对结果公平带来影响，假如只关注过程公平而忽略结果公平，那过程公平是没有意义。实际上，很多企业实施薪酬保密制度是和过程公平标准相违反，但这也有其存在道理，因为只有在确保结果公平前提下，过程公平才有意义；假如结果不公平，追求过程公平是没有意义。

需要指出是，公平是种感觉和认知，不一样人对其它人和自己有不一样认知，从某种角度来看，职员认为不公平是正常现象，假如大家全部认为公平，往往意味着绝正确不公平，所以企业追求应该是相对公平。

三、激励有效标准

在绩效管理模型中我们知道，激励效应、技能原因、外部环境、内部条件是影响绩效四个原因。在这四个原因中，只有激励原因是最具主动性、主动性原因，所以只有实现激励效应，个人绩效和组织绩效才能得以提升。

激励有效标准关键表现在激励内容和激励方法要符合个体实际情况，以下多个方面应该得到企业管理者重视：

（1）在中国现在发展阶段下，绩效工资、奖金等酬劳含有比较强激励作用，所以在激励内容上，应该具体分析固定收入和浮动收入百分比关系，在固定收入满足职员生活基础需要前提下，应加大绩效工资、奖金等激励薪酬比重；其次，在重视物质激励作用同时，不能忽略精神激励关键作用。

（2）在激励方法上，首先应该加强激励立即性。很多企业奖金全部采取年底发放形式，延迟发放时间太长往往使绩效考评信息数据存在偏差，假如奖金分配过程中缺乏透明度，将造成职员不会将工作努力和奖金多少建立直接联络，这将大大降低奖金激励作用。

其次，要合适使用正激励和负激励。在中国现在阶段，职员还没有很高成熟度，有些职员自我管理、自我控制能力不足，只有正激励没有负激励模式不能确保任务目标完成；而只有负激励没有正激励会引发职员严重不满，所以应平衡使用正激励和负激励，做好职员应该得到立即奖励，存在不足地方应立即指出并给适度鞭策。

（3）企业在进行薪酬设计时要充足考虑薪酬激励作用投入产出关系，因为薪酬激励是有成本，成本就是人力资源额外