（33页PPT）某著名企业某省市设计西南分院某著名企业培训动荡期的企业增长盈利模式.pptVIP

2003/08第*——关于企业成长模式和盈利模式的战略思考内容在动荡时期的企业成长在不确定条件下的企业战略制定方法示例成长的悖论你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩利可图的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩展到邻近业务，就越容产业动荡的影响。所有的组织机构都会阻碍发展。企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致业务的扩张。对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础明确核心业务需要识别的五种资产你最可能获得利益和价值的客户。你独有的和最具战略性的能力。你最重要的产品。你最重要的销售渠道。其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。核心业务是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。Bainpany对企业的业务边界进行有效界定企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然”的经济边界——由客户基础和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资源进行有效的竞争？使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户的范围？在核心业务领域寻找某省市场能力和影响力企某省市场能力和影响力的方法以客户为基础以销售渠道为基础以产品或生产能力为基础以资本为基础销售渠道的优势与优秀的销售商的伙伴关系在整个产品链的控制权低成本的优势优越/独特的品质领先世界的产品专利行业利润的份额市场评价，创造出某省市场流量筹措资金的能力，允投资于竞争者的领域范围优质服务和客户关系（忠诚度）高度灵活的成本顾客行为和需求新业务的管理模式成功的差异化能对客户和竞争者产生某省市场能力。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既定某省市场，不断某省市场能力将给对手造成更大的战略壁垒。建立核心业务或部分核心业某省市场能力和市场影响力围绕核心业务，把业务范围扩理的、强大的相邻业务根据行业的变化，改变或重新界定企业核心业务企业成长的战略延伸释放核心业务的全部潜力寻机扩展到围绕核心业务的毗邻业务先行再定义核心业务，某省市场变化毗邻扩张毗邻扩司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩核心业务，同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩从根本上重新界定企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利润池或适应新的境。三种基本类型直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务类型。购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。新渠道新业务新客户群体新产品新地理分布新价值链组合全新需求新替代品新模式新一代支持服务补充全新当前群体的细分不可获取的群体新群体全球扩张本地前向一体化后向一体化外部销售能力核心业务的毗邻辐射图网络分销代理商识别和描述毗邻业务的步骤确定你所在的毗邻、排列你的每个某省市场份额、获利能力、投资额）经营状况的数据资料。确定你的公司正在考虑或已经拒绝的毗邻。确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻。确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻。确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻。确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻。将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。制造销售营销财务人力资源合资理能力35-45岁成年男子消费者所有男性消费者女性消费者非酒精饮料成年消费者顾客群体交易酒馆夜总会酒吧自动售货加油站家庭直销家庭渠道饮料食品服装品牌商品出版物奢侈品媒介产品罐头制造装瓶高压酿造数据库管理管理软件通讯技术啤酒酒精配酒苹果酒葡萄酒软性饮料饮料英国爱尔兰欧洲大陆北美洲亚洲非洲地理分布大麦种植包装材料生产蒸馏酿造配料营销实体分销批发商零售广告送货上门