销售队伍建设与管理.docVIP

销售队伍现存问题剖析

市场运作的“推拉”太极

拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（公司实力、竞争力）。

推动过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与管理）。

销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手……

通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、保证客户满意……

销售队伍现状及其分析（常见）

销售人员懒散疲倦

现象：晚出早归、该做的事情拖着、举止语言悲观

半年内--生存期

半年到一年半--成长期

一年半以后--成熟期（较多发生）

销售动作混乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都放弃掉。或没有把解释产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有也许发生）。

带着客户跑掉

现象：多发生在中小公司，竞争力不强的公司，成熟期

鸡肋充斥

现象：能者走，劣者下，庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和发明性、素质较低

好人招不来、能人留不住

总体表现：业绩动荡不稳

导致销售问题的因素

销售管理系统的结构设立

（1）销售目的的设定

（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）

（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）

过程管理控制

人员招聘

展业前培训

展业过程管理控制

团队评价和培训

对团队的每个人进行评价，落在改善措施：辅导、激励、继续观测、换岗或辞退。

举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设立）——公司掌控的信息少

承包制、放羊式管理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。

课程设立（针对三大问题）

系统规划（针对目的的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）

招什么样子销售人员，如何进行岗前培训，如何管理控制销售人员和销售队伍

培训、评价和激励

如何有效评价销售人员、从哪几个方面去评价他、评价结束后如何随岗辅导、如何激励、如何继续观测、如何调整

销售模式与管理风格的匹配

销售模式的核心分类

销售队伍管理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜访的复杂限度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜访客户群体多（个人寿险、柜台销售、普通住宅）

效能型及效率型管理模式

“效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，控制细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展示、如何有效进行拒绝解决、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（规定背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，激励情绪和互助，处在亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。

4、注重内部的竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才干得到”。

“效能型”导向销售模式侧重点

注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展示、议价、促单和投标

注重激发个性能力和发明力

宽容对待个体销售人员的想法

注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好的管控作用。

注重长线和稳定的管理方式

设立考核周期应相对较长，至少半年；底薪设立相对较高，使其有稳定均衡发展的感觉。否则，会激发销售人员的短期行为。

效率型与效能型两者的共同点：

最终目的一致：销售业绩最大化

控制最接近于目的的状态：反复

成熟的风格是“形整”或“神聚”

设计与分解销售指标

四类销售指标

1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用控制

2、客户增长指标

（1）客户群的广度（2）市场占有率的增长

3、客户满意指标（外企多比较看重）

（1）乐意连续采购（2）乐意做转介绍

4、管理动作指标

（1）参与公司例会

（2）工作日记的填写情况

如何制定销售指标

（一）“市场-产品”财务目的的拟定

1、分析以往地区或客户群市场的细分奉献

以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行

2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）

“市场-产品”目的规划表

3、拟定各产品的目的总量

4、分解规划到各个细分市场

市场区割划分与内部组织设计