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工程总承包工作大纲

一、引言

工程总承包（EPC）模式作为现代工程建设领域的主流模式之一，凭借其能够有效整合设计、采购、施工等各环节资源，实现项目全过程统筹管理，从而达到缩短工期、控制成本、提升工程质量与综合效益的目标，已在国内外众多大型复杂工程项目中得到广泛应用与实践验证。本大纲旨在结合当前行业发展趋势、政策导向及工程实践经验，系统梳理工程总承包项目实施的核心工作内容、管理要点与关键流程，为相关从业单位及人员提供一份专业、严谨且具备实际指导价值的工作指引，以期推动工程总承包项目管理水平的整体提升。

二、项目策划与决策阶段

（一）项目前期策划与方案优化

在项目初始阶段，总承包商应积极介入，配合业主完成项目建议书、可行性研究报告的编制或评估工作。此阶段核心在于深入理解业主需求与项目目标，结合市场环境、技术发展趋势及资源条件，进行多方案比选与优化，提出技术先进、经济可行、风险可控的项目整体实施方案。重点关注项目功能定位、技术路线选择、投融资方案、建设规模及主要工艺设备选型等关键要素，为项目决策提供科学依据。

（二）合同谈判与签约

合同是工程总承包项目实施的“宪法”。总承包商应组建专业的合同管理团队，在充分理解招标文件、项目边界条件及自身履约能力的基础上，与业主进行坦诚、细致的合同谈判。谈判内容应涵盖工程范围、合同价格与支付方式、工期要求、质量标准、双方权利与义务、风险分担、违约责任、变更与索赔机制、争议解决方式等核心条款。力求通过合同条款的明确化、精细化，规避潜在风险，保障合同双方的合法权益，为项目顺利实施奠定坚实的法律基础。

（三）组建项目管理团队与制定项目管理计划

合同签订后，总承包商应迅速组建高效、专业的项目管理团队（PMT），明确项目经理及各专业负责人的职责与权限。紧接着，以合同为依据，结合项目特点与目标，编制详尽的项目管理计划（PMP）。该计划应包含项目概况、管理目标、组织架构、职责分工、进度计划、质量计划、安全计划、成本计划、资源配置计划、沟通协调计划、风险管理计划、信息管理计划以及针对设计、采购、施工等各环节的专项管理方案。项目管理计划需经业主审批后执行，并在项目实施过程中根据实际情况动态调整。

三、设计管理阶段

（一）设计策划与设计单位选择（若包含）

若总承包范围包含设计工作或需对设计分包进行管理，总承包商应负责组织设计策划，明确设计阶段划分、设计进度、设计质量目标、设计输入与输出要求。根据项目需求与特点，通过规范程序选择具备相应资质与经验的设计单位，并签订设计合同，明确双方责权利。

（二）设计过程管理与控制

总承包商需对设计全过程进行有效管控，确保设计工作满足合同要求及项目整体目标。这包括：组织设计交底，确保设计单位充分理解项目需求；建立设计协调机制，加强与业主、监理及后续采购、施工环节的沟通；进行设计进度跟踪与控制，及时发现并解决设计延误问题；开展设计质量审查与优化，包括初步设计审查、施工图审查等，重点关注设计的合规性、安全性、经济性、可施工性及与采购的衔接性。

（三）设计优化与价值工程应用

在设计阶段积极推行价值工程理念，通过对功能与成本的系统分析，在满足必要功能的前提下，寻求成本最低或价值最高的设计方案。鼓励设计单位采用新技术、新工艺、新材料、新设备，以提升工程品质，降低全生命周期成本。设计优化应贯穿于设计全过程，并形成书面记录。

（四）设计文件管理与交付

建立完善的设计文件收发、评审、变更、归档管理制度。确保设计图纸、技术资料等的及时、准确交付，满足采购、施工等后续工作的需求。设计文件的变更应严格履行审批程序，评估其对成本、进度、质量的影响，并及时通知相关方。

四、采购管理阶段

（一）采购策划与计划编制

根据项目总体进度计划、设计文件及合同要求，编制详细的采购计划。明确采购范围、采购原则、采购方式（公开招标、邀请招标、询价采购等）、设备材料的技术规格与质量标准、供货周期、交货地点、验收方式及资金计划等。采购策划应充分考虑市场行情、潜在供应商、物流运输及现场仓储条件。

（二）供应商管理与招标采购

建立合格供应商名录，对供应商的资质、业绩、财务状况、生产能力、质量保证体系及售后服务等进行严格审查与评估。按照采购计划和相关法律法规要求，规范组织招标采购工作，确保采购过程的公开、公平、公正。加强合同谈判，明确设备材料的价格、交付、质量保证、违约责任等关键条款。

（三）设备材料监造与质量控制

对于重要设备和材料，根据需要组织专业人员进行驻厂监造或第三方检验，确保其制造过程符合技术规范和质量要求。设备材料到货后，严格按照合同约定和相关标准进行开箱检验和验收，对不合格产品坚决拒收并及时处理。

（四）物流与仓储管理

制定合理的物流运输方案，确保设备材料安全、及时运抵现场。建立规范的现场仓储管理制度，对入库物资进行标识、登