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345薪酬制，防范提成制失控

朱剑敏袁月

对于很多企业来说，提成制似乎有着特殊的魅力，这不仅源于历史、社会习俗,

还有实践中的某些独特因素。

家庭联产承包责任制的成功，让企业开始效仿通过激发个人的积极性来提高生

产力和效率。按照中国人的社交礼仪，人们不会直截了当地指出他人错误，所以我

们只能借助清晰的数据来帮助我们做“恶人〃。

提成制曾是民营企业打败“平均主义对手的有力武器，它逻辑清晰、效果明

显，员工设定了明确的目标，也使得员工更愿意自发地驱动自己去工作，从而让

管理者可以从烦琐的日常管理中解脱出来。然而，每一枚硬币都有正反两面。尽管

提成制在实施初期取得了令人瞩目的成功，但随着企业的扩张和市场的变化，提成

制背后的问题逐渐浮现出来。如何公正地分配奖励、如何在追求即时回报的同时考

虑长期效益、如何避免过度的短视等等，已成为管理者亟待解决的问题。

实践中，提成制的公平性常常被拿出来讨论。以员工A和员工B为例，单从提

成的数字来看，为什么员工A比员工B拿到手的奖金高一一因为员工A产出的业绩

比员工B高。这种方式看起来很公平，业绩高所以奖金高，业绩低所以奖金低。而

在深度分析两人业绩差异背后的原因时，我们会发现员工A高业绩的背后很有可能

是因为他负责的客户是公司领导在直接维护关系的大客户，他所负责的区域是公司

的发家地，公司在当地的口碑和市场影响力都是遥遥领先的；而员工B负责的是公

司未来发展需要去打开的新兴市场。

一个企业所拥有的资源是有限的，需要通过管理手段把关键的资源分配到最有

价值的地方。奖金也是资源的一种，如果企业简单地通过业绩提成的方式进行分配,

那势必会造成资源分配不均和业绩公平性的问题。

为了解决上述问题，一些先进的企业开始调整提成制度，引入更复杂的计算方

式，如提成二分类业绩X分类提成比例，根据是不是新老客户、新老区域、新老产

品等，设计不同的提成比例，针对新客户、新区域和新产品加大提成比例（如表

1）。那么，是不是在这种模式下，就可以避免上文说的资源错配呢？

笔者认为，通过对业绩的分类管理，的确可以改善一部分奖金分配的效果。但

是从某种意义上来说，对业绩进行分类管理也是一种管理，用“管理〃来进行管理,

肯定比单纯地用“金钱〃实施管理效果要好。

从本质上来说，业绩提成是对个人的价值肯定，是员工个人能力的体现。而现

代企业竞争是依靠组织能力，在这个方面，提成制往往会阻碍企业组织能力的深度

塑造。

这是因为，老销售员工往往会“躺赢。很多老销售员工躺在老客户、老市场

上，可以轻松获得高提成。而新销售员工因为短期内业绩不会很高，需要一定的时

间提高业绩，所以新销售员工存活率非常低。

可能又有人会说，现在已经有团队提成/师徒提成制的模式了，在这种模式下

营销团队的孵化就不成问题了。的确，在强连锁、强营销的行业，提成在计算时被

拆分为三代，由师傅、徒弟、徒孙共同享受提成，以此来促进员工进行师带徒活动,

常见模式（如图1）。但是在这种模式下，往往会在公司内部形成派系，一个派系

内部的经验不会传递公司以及其他派系，久而久之，公司山头林立，无法形成合

力，也就无法建立公司的组织能力。

还有一点需要强调，提成制很难牵引中长期目标。提成制往往只跟销售的短期

目标挂钩，如果把销售工作比作经营果园，提成制就是只跟当期“摘的果子“挂钩。

至于“植树造林或者“施肥浇水”（比如产品去化的结构、价格政策的执行、网

点的拓展、品牌的建设等），这些在提成方案里面往往很难兼顾。这就导致销售人

员更多是围绕提成方案做事，任何事情都是先谈提成多少，只有把提成方案讲好了

才去工作，最终导致公司丧失对销售的指挥权。很多企业高管经常开玩笑说，公司

一直希望打造销售铁军，但受提成制的束缚，销售团队非但没有变成铁军，反而变

成了“雇佣军”。因为他们只做与“钱”相关的事情，谈好钱才干活。

即使对提成模式再“打补丁”，把奖金二业绩X提成比例X考核系数，在考核

里面要求销售人员做一些“增加土壤肥力“的工作等等。这种做法因为影响奖金的

因素太多，从而导致激励导向混乱，而且会计算的销售人员也会不断地在冲短期业

绩和做中长期贡献之间进行取舍，最终的结果是一个都做不好（如表2）。

此外，提成制度可能引发客户资源的私有化问题。采用提成制度的公司，经过

几年的积累，他们的客户资源容易变成销售人员自身的私有资源，