自学考试战略管理教程课件5.pptVIP

由于各个企业资源和能力的限制，一般不可能独自完成产品所涉及的所有阶段，还需要供应商、销售商等的协助。产业价值链是由产业的上、中、下游各企业的价值链连贯衔接而成的，在这个产业价值链的某些环节上，企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。宝钢正是利用战略联盟整合了产业上、中、下各环节资源，使每个企业在各自价值链的核心环节上展开合作，以便求得在整个价值链上创造更大的效益。2．战略联盟促进钢铁产业发展我国钢铁业的发展高度依赖于上游原材料、能源和运输等产业的支撑以及下游汽车、机械、家电和建筑等行业的发展。由于市场经济的不完善和体制不健全等原因，原本应该协调共生的钢铁产业链，充满了错综复杂和条块分割的利益格局，致使钢铁产业的发展经常出现周期性波动和节奏性失衡。面对种种不利条件，宝钢从行业生态链的角度理解产业链价值中各企业的关系和定位，变零和竞争为合作竞争。从搭建战略联盟入手，与上游原料、能源、运输与下游的主要用户建立起稳定的供销关系；同时主动与钢铁同行进行战略合作，积极寻求整合钢铁产业价值链的新模式。产业价值链犹如一条生态链条，链上各行业间的关系应相互依存，协调发展。因此，需要产业价值链上的各企业学会充分沟通、交流与合作，抛弃投机的短视，寻求共赢。战略联盟是企业间超越了一般市场交易关系的紧密合作机制，通过产业价值链上各企业相互协调和合作，达到共同的战略目标，促进了产业的健康、有序发展。3．利用战略联盟整合价值链的实施要点利用战略联盟整合价值链是需要一定条件和前提的。综观宝钢这几年战略联盟的实践，为我国企业如何运用战略联盟整合价值链提供了有益的经验。1) 明确战略联盟与产业价值链整合的有效结合点企业整合产业价值链资源的方式有多种，如可以通过自身发展而拥有该资源，也可以通过并购等一体化方式拥有该资源，并不一定只通过联盟实现。但是，如果无法通过自身发展获得该资源，而并购成本又过高的情况下，利用战略联盟则是很好的选择。宝钢是车用冷轧钢板的生产大户，要想稳定下游汽车客户，必须掌握汽车板的激光拼焊技术，于是战略联盟成了上佳的选择。最终，宝钢、上海大众与另一家钢铁公司共同成立合资公司，建立起股权式战略联盟在激光拼焊项目上进行合作。对宝钢上游的铁矿石供应也是如此。2) 战略联盟伙伴的选择要与联盟伙伴整合产业价值链资源，合适的伙伴选择至关重要。宝钢在组建战略联盟的实践中也十分注重联盟伙伴的选择，综观宝钢的联盟伙伴，可以明显看到以下几个特点。第一，联盟伙伴在产业中地位较高。联盟企业的实力强，能够承担起联盟的重任，并且规模较大的企业对自己在业界的声望较为重视，能坚守对联盟的承诺。第二，双方合作时间长。长期的合作使双方建立起相互信任和默契，大大降低了双方的信息不对称，减少了联盟失败的可能性。第三，双方业务关系紧密。宝钢与联盟伙伴的交易具有长期性和重复性，交易量大。可以看出，紧密的业务关系使双方彼此依赖加深，合作破裂对双方都是巨大损失，这为双方建立更加深入的联盟关系奠定了基础。3) 联盟各企业间资源和能力在产业价值链上的互补性实现产业价值链的有效整合，必须充分利用联盟伙伴间资源在产业价值链上的互补性，使双方都能从联盟中得到自己所需的能力和资源，从而促进整个产业的发展。4) 企业自身在行业中的实力战略联盟既然是利益共享、风险共担的利益共同体，联盟伙伴当然也渴望从对方的合作中获得利益。因此，一个企业要选择战略联盟来整合产业价值链，也要考虑自身的实力如何，是不是值得联盟伙伴信任，赢得对方的尊重。宝钢如此雄厚的实力无疑使宝钢成为行业中受人欢迎的联盟对象，无形中增加了对联盟伙伴的吸引力，增强了联盟的凝聚力，同时也成为宝钢建立战略联盟成功率较高的重要法宝。战略联盟是企业整合产业价值链的手段之一，不同的企业可以根据自身情况灵活加以运用。战略联盟运用得当，即可以加快本企业发展速度，提高核心能力，又可以促进产业的协调、健康发展。宝钢在战略联盟实践方面的积极探索，为我国企业发展战略提供了有益的参考和借鉴。案例讨论题1. 宝钢战略联盟的成功对其他企业有何启示？2. 宝钢的战略联盟还有哪些需要改进的地方？案例：福特汽车公司的

战略选择实践及经验

（一）通过集中生产单一产品的

早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Merc