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咨询专家做不了经销商生意

经销商也是需要咨询的，专门是当前市场环境巨变，上游厂家的通过通路扁平化，强化分支机构功能，由渠道主导向品牌主导进行转变等等措施，逐步在争取对市场对渠道对终端的操纵权，而下游的终端却又越来越大的被KA终端所取代。经销商差不多失去商业中间纽带的作用了。空间被挤压的越来越小，赢利能力在逐年下降，要是物流业和金融结算系统同步进展起来的话，经销商的生活还如何过？

由于外部环境的变化，导致经销商面临着专门多前所未有的问题，例如经销商内部的企业话治理问题；新赢利模式的问题；经销品牌化的问题；销售网络化的问题；对上游厂家和下游的KA终端缺乏深层次了解了，同时也就缺乏相关的反操纵能力及手段等等问题，这些问题差不多上经销商往常所未曾涉及的，同时，在解决这些新问题方面需要涉及到专业技能和治理运控能力又超过了大多数经销商的现有水平，那么，在那个时期，聘请外脑也是条确实可行的路子。

应该来说，这是个庞大的市场，经销商的数量要比制造商大的多，且况现在的经销商群体中也不乏营业额达到千万级乃至过亿的大户，应该来说，这是块庞大的咨询市场，可什么缘故现有的咨询公司专门难做到里面去呢，目前咨询业的要紧服务对象依旧围绕着制造商企业为重心，面对着更为庞大的经销商咨询市场那么做起来却显得专门吃力。

因此了，一些咨询公司是不屑于做经销商生意的，总认为经销商的层次太低，不值得一提，热衷于把客户开发重点放在中国五百强甚至是世界五百强身上，事实上，从赢利的角度而言，经销商咨询市场有着更大的潜力，且有着更低的咨询成本。

笔者自己八年前就开始做经销商的，后来到企业工作也是设计制定经销商开发与治理策略的，现在自己开的公司也涉及到经销商的开发与治理问题，在对经销商问题的研究方面要多些经历和视角，也与一些咨询公司合作做过些经销商咨询服务，从中也研究分析了什么缘故专门多咨询公司做不了经销商生意的缘故，现总结整理出几点看法，以供各位咨询业同行参考。

1．咨询师没法获得全部的信息和资料

许多经销商的赢利有三分之一或是一半是靠潜规那么的，例如倒货或是专门关系的渠道，自然是不可能和盘托出的，那咨询师所同意到的信息自然是不完整的，在那个不完整的信息资料上做出的判定和整改方面自然是有问题的，也没法获得经销商认可和同意的，这也是当前最困扰咨询师做经销商咨询的要紧问题。

2．是生活依旧工作

咨询师是以工作的角度来看待经销商的生意，是以商业规那么专门理性的看待经销商的营运和治理问题，而经销商却是把每天的生意与生活是融合在一起的，生活确实是生意，生意确实是生活，生活里面自然有了许多感性的因素在里面，在与咨询师的沟通上，自然也就同意不了咨询师那般平复理性进行事务评判。例如最容易确实是产品组合的问题，咨询师会依照产品的赢利状况、品牌阻碍力状况，资金占用状况及对通路的开发价值等因素在进行产品组合，而经销商却有时候舍不得舍弃一个在咨询师眼里差不多没有价值的产品，因为也专门简单，可能是那个产品的是当年经销商打天下时的功臣产品，或是与厂家的老总乃至销售经理交情专门好，宁可不赚钱，也得带着做。

3．压力

咨询师是局外人，只是从生意看生意，所谓站着说话不腰疼，自然可不能明白得经销商当前在资金压力，面对竞争，内部治理等方面的压力。而是直截了当提出如此那样的解决方案和措施，事实上，经销商做咨询，第一步得第一缓解经销商老总的压力，通过分析经销商各方面的压力组成，关心经销商老总进行逐步分解或是缓解压力，然后才能谈具体的项目诊断与咨询。

4．巨变和渐变

经销商的生意差不多上自己一点一滴亲手做起来的，从起初的批发市场摆摊床蹬三轮到今天的几十号业务员，三五台车，正规的写字楼，公司上上下下一草一木都浸透着经销商老总的心血，尽管经营治理方式可能比较简单比价落后，可在经销商眼里，自己的小孩丑点就丑点，可总归是自己小孩，有点毛病一点点改进确实是了，也确实是咨询师常说的渐变。而咨询师适应于系统的宏观看问题，动辄就提出整体性的巨变整改方案，等于确实是否定了经销商往常的许多操作和思路，加之巨变的风险要大专门多，经销商绝可不能来冒那个风险，导致经销商同意不了咨询师的方案。

5．缺少经销经历，视角转换困难

专门少有咨询师亲身有过数年的实际产品经销体会，目前许多实战派的咨询师也是从学校到企业，然后从企业跳出来做咨询师的，与经销商的接触沟通尽管许多，但如何说没有亲身经历，对许多经销商独有思维方式还仅仅只是单方面感受的层面，视角也总是停留在企业看经销商的角度，而非经销商看经销商的角度，如此与来难免导致了在与经销商进行沟通时不够深入，难以取得经销商的共鸣。

6．企业观点过重，缺乏合适的分解运用方式

大多数咨询师差不多上做制造商企业咨询起步的，脑海中留存着许多制造商企业的印计