综合项目管理工作作业流程原.docVIP

工程项目管理步骤制度

第一章总则

落实企业以市场为中心基础思想，理顺销售工程部门和人员关系，确定工作步骤，明确工作责任，遵照国家和铁路局相关标准规范和企业项目管理要求，制订项目管理工作步骤制度。

第二章定义

遵照项目经理负责制标准，经过项目经理和项目组织努力，利用系统理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目标预定目标。

适用范围

企业销售工程部管理项目，和所包含项目业务、部门、人员。

名词解释

项目经理：负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目标预定目标，对项目总监负责。

项现在期工程师：在项目签约前项目主管，关键负责完成项目标前期需求调研及总体设计方案，从项目标前期公关、跟踪，直至项目标签约。对项目经理负责。

项目实施工程师：在项目签约以后项目主管，关键负责项目标具体调研及具体设计方案，从实施计划制订、实施，直至项目标完工验收。对项目经理负责。

项目商务人员：负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务，和项目成败含有直接利益关系人员。对项目经理负责。

第三章步骤

项目准备

业务信息管理（业务人员交接）

意向用户确实定

项目立项

立项（申请-同意-立项）

跟踪

项目实施

确定实施组(人员确定)

制订实施计划（项目组织方案）

编制项目预算

实施实施计划（项目实施）

帮助项目决算（成本、利润等）

项目内部评审（项目总监及组员）

完成完工验收（三方验收）

提交完工文档

项目终止

项目文件归档

第四章项目准备

适用范围：销售工程部

业务信息管理

任务：项目信息调研，搜集、汇总项目业务信息

工作步骤：主管工程师每日向销售工程部副经理汇报

销售工程部副经理随时和主管工程师沟通

销售工程部副经理每日和销售工程部经理汇报

形式：口头汇报、书面汇报，晨会、例会，重大问题随时、立即汇报。

报表：《项目日报表》、《项目周报表》

任务：提出意向用户名单；确定意向用户；提出售前技术支持要求。

工作步骤：员工提出、反馈管理提议销售工程部副经理

指导协调汇总汇报

指导

协调

汇总

汇报

售前技术人员销售工程部经理

技术人员由销售工程部副经理报部门经理，从技术支撑部门调派。

第五章项目立项

定义：经过可行性分析，确定近期内（1-6个月）企业需要投入人力、物力、财力有可能在近期签约业务项目。

适用范围：销售工程部。

任务

提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）

成立项目组

项目跟踪

项目签约

立项审批步骤：

程序：员工先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，通常项目由项目部和相关部门审批会签，向项目总监汇报；重大项目报总经理审批。

步骤

提出立项申请

可行性分析

审核（逐层）

审批（按项目大小要求权限）

项目立项

可行性分析内容

价值（估计利润和成本预算）；

企业技术能否支持；

企业资源能否支持；

是否符合企业产品方向（能否表现企业形象、能否树立样板工程）；

估计签约时间和工期；

成功可能性；

其它需要提供分析资料。

立项报表：《立项申请表》、《立项撤消单》

确定项目组

标准：由项目部申报人提议，经过项目部初审，再经企业组织项目组组员会议讨论决定。

组员组成（依据项目大小调整）

项目总监工程部经理

项目经理（兼项目业务经理、项目实施经理）1人

工程施工队1组

员工1人

技术人员1~2人

高新技术支持1人

项目跟踪

任务：项现在期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。

工作步骤

安排、分配工作任务

安排、分配工作任务

项目业务经理项目组组员

汇报、反馈工作信息

汇报、反馈工作信息

设计方案管理：送交用户之前必需经技术部门责任人签字，项目业务经理签字确定，并由项目部总监在书面文档签字同时保留方案电子文档，以确保技术文档可追溯性。

方案审批步骤：

通常项目：项目总监

较大项目：项目总监、总经理

重特大项目：项目总监、总经理

审批表格：《项目设计方案审批表》。

项目预支款按企业日常业务预支款制度实施。

第六章项目实施

定义：实施项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目标各项费用开销，经过项目实施经理