组织变革驱动流程改进评估与实践研究.pdfVIP

信息与管理45(2008)270–280

ScienceDirectInformation

Management期刊主页内容列表：

评估组织带来的流程改进

b

SangjaeLeea、HyunchulAhn,*

ab

世宗大学工商管理学院电子商务系，98Kunja‑dong，Kwangjin‑gu，首尔143‑747，韩国诚信女子大会科学学院工商管理系，249‑1，Dongseon‑Dong3‑Ga，

Seoungbuk‑Gu，Seoul136‑732，韩国

文章信息抽象的

文章：收到2003年10月为了提高绩效，许多组织启动了项目。然而，管理层不愿意启动它们，因为它们对企业范围的影响和成本高

20日以修订形式收到接受于传统的系统开发项目。因此，需要评估成功实施的组织项目的重新设计流程的价值。因此，本研究的目的

是评估组织在资源利用和分配以及周期时间和成本降低方面的流程改进。候选流程和设计方案是根据组织需

求分析确定的。定义变量及其关系来执行任务活动分析、瓶颈分析、周期成本分析和资源利用率分析。一家制造

公司的案例研究表明，该评估方法是一种很有前途的方法，用于识别可带来更好组织绩效的替代流程。

：流程改进组织

资源利用周期时间

成本降低

ß2008ElsevierB.V.。

1。简介替代方案的性能。人们的最常见包括认为对组织没有

意义，或者对其影响存在误解。

公司重新设计业务流程以提高绩效（例如更好的服务和质量）。从

业者和研究人员建议利用(IT)进行组织，以改变组织结构因此，值得关注的问题是在实施之前了解改进的多方面性质。为了

和边界[16,21]并帮助重新定义行业结构和竞争[4]。自20世纪90对组织的潜在组织结果进行分类和解释，本研究提出了一种流程改进

年代初以来，组织或相关概念，例如业务流程重新设计或再造的评估模型，用于查看举措的组织结果。定义所需的变量及其函数关

(BPR)以及组织，一直是IS高管的最重要问题[27]；上，系，以对替代方案进行任务活动、瓶颈、周期成本和资源利用分析。这些

1994年，近三分之二的IS高管表示，他们的公司正在实施组织项定义是为了详细了解旧的和未来的流程，并为公司进行再造之前的再设计

目[12]。许多公司重新设计了现有的业务流程，以实现显着的绩效改进。决策客观的基础。表1给出了这些分析的输出描述。

成功的组织并不总是激进的，需要有效制定流程替代方案、对

其进行评估以及所选流程的实施。然而，许多公司很快就尝试“彻底设2.IT驱动的组织

计”业务流程，而没有对其影响进行全面分析[15]。这通常会导致不可

撤销的流程变更，而对组织绩效的改善却微乎其微。因此，有必要通过