组织设计的影响因素.pptVIP

戴尔（R.Dell）曾提出衡量分权程度的四个标志：A、决策的数量B、决策的范围C、决策的重要性（费用）D、决策的审核若下级组织做出的所有决策，只要在其职责范围之内，都不必经上级批准即可生效，则表明分权程度高；当其做出决策，只有向上级报告之后才能实施，分权程度就低一些；如果决策前就必须向上级请示，分权程度则更低一些。3、判断集分权程度的标准4、影响组织分权程度的主要因素(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)员工的数量和基本素质(4)组织的可控性(5)组织所处在的成长阶段影响集权分权程度的因素更多集权更多分权（1）稳定的环境（2）在决策上低层管理者不如高层管理者那么有能力和有经验（3）低层管理者不愿意决策（4）决策是重要的（5）组织正面临着公司失败的风险或危机（6）大型组织（7）组织战略有效实施依赖于管理者的保持一致（1）环境复杂而不确定（2）低层管理者有能力并且有经验制定决策（3）低层管理者愿意决策（4）相对不重要的决策（5）公司文化是开放的允许员工处理所遇到的问题（6）组织在地理位置上是分散的（7）组织战略的有效实施依赖于管理者的参与以及灵活地决策（四）授权1、授权的含义、层次及必要性2、分权（制度分权）与授权的关系3、授权的权变因素4、授权过程5、授权的原则6、如何有效授权参：罗宾斯《管理学》P363授权的含义——指的是给员工决策自主权的增加/组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。1、分派任务2、授予权力或职权3、明确责任授权的六个层次告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为你可采取行动，而不需要与我进行联系授权的必要性人的能力(时间)是有限的相对有利原则可调动下属的积极性2、分权（制度分权）与授权的关系1)制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的是必然的；授权与管理者的个人能力、经理、下属的特点、业务发展情况相连具有偶然性2)分权是将权力分给职位；而授权是将权力委任给某下层3)制度分权是相对稳定的，否则会影响职位或部门及与其他部门的关系；而授权可以是长期的，也可以是短期的4）分权是一条组织工作原则，及在此原则上组织设计的纵向分工；而授权是一种领导艺术，是为了调动积极性3、授权的权变因素组织的规模责任或决策的重要性任务复杂程度组织文化员工素质4、授权过程授权诊断阶段：若权力不平衡、不合理则应考虑授权授权实施阶段：提供某种条件（如信息、知识等）----分派任务----授予职权或权力----明确责任----制定奖惩制度授权反馈阶段：绩效考核，奖惩，对偏差调整5、授权的原则重要性原则（敢于把重要的权力下放，信任）适度原则权责一致级差授权（不能越级授权）责任的绝对性明确目标正确选择下级控制的必要性命令的统一性6、如何有效授权明确责任具体指明下属的权限允许下属参与通知其他人已授权构建反馈渠道信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分授权、奖励绩效案例刘民和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理，在某一天同车上班的路上，他们彼此讨论通自己的管理工作。在交谈中发现，刘民特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和定货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到1000元的报账单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽