第5章管理决策.pptVIP

04十二月2025第5章管理决策

第一节决策的构成要素及类型第二节正确决策的条件和准则第三节决策的基本程序第四节决策的常见方法

第一节决策的构成要素一、决策的含义西蒙（管理决策学派）：管理就是决策。决策的含义：对达到目标的各种可行方案所进行的选择。只要存在选择，就必然要进行决策。管理成败的关键在于决策

案例：吉列公司的失误多年以来，美国吉列公司在剃须刀行业中一直占据霸主地位。20世纪50年代末，公司推出的新品种超级蓝牌吉列刀片，销量非常好，是市场抢手的拳头产品，1962年，其利润超过公司全部利润的1/3。此时，英国的威尔森刀具公司在一个偶然的机会下，开始生产不锈钢剃须刀片，虽然产品的成本高，售价高于吉列的系列刀片，但由于它的刀片锋利、不生锈、寿命长，很快以不可阻挡之势走俏市场，其零售存货很快销售一空。面对此情景，假如你作为吉列公司的决策者，会怎么做？

吉列对这一事件反应冷淡，吉列害怕引进不锈钢刀片的生产会削弱或抢走赚头很好的超级蓝牌刀片的销售量，因而固执的拒绝了这一新产品。公司的头号人物卡尔·吉勒伯特和二号人物布恩·格罗斯等决策者们，制定了“绝不另起炉灶”的市场战略。而吉列的竞争者们很快推出不锈钢刀片。直至6个月后，吉列才在犹豫不决中向市场推出不锈钢刀片，为此，公司动用了400万美元的广告促销费。在接下来的两年中，公司利润急剧下降，最大的损失是市场份额的减少，从原来自有刀片市场的70%降到55%，双刃刀片的市场份额从90%下降到70%。

联想在创业之初，曾经在内部发生过这样一场争论——柳（传志）倪（光南）之争。联想当时资源有限，应该把有限的资源放在什么地方呢？倪认为，联想来自中科院，就应该依靠中科院雄厚的人力资源，重点发展技术，然后再把技术转化为产业，有了产品后再做贸易。所以他认为联想发展重点的先后顺序是技、工、贸。柳则刚好相反，他认为从实际情况看认为搞技术战线太长，问题太多，风险太大，资金不够，所以他认为应该先搞贸易，建立自己的渠道，代理产品做销售，等资金有了一定的积累之后再做工业，最后再根据生产的需要研发技术。后来联想内部展开了一场大讨论，最后多数人支持柳传志，于是联想就按照柳传志的“贸工技”战略发展了。

在流传之的领导下，联想二十多年来逐步壮大，并在2004年收购IBMPC，转变为一家跨国企业。在联想成立22周年庆会上，柳传志回顾了二十多年的沧海桑田：“二十年前，我们刚刚创业不久，到IBM申请做中国的代理，在代理商会议上，IBM把我们放到了最后一排，因为我们是最新和最小的代理商。想不到20年后，我们坐上了IBM的主席台。”

二、决策的基本要素1.决策对象：要解决的问题2.决策标准：效益标准、效率标准、满意标准。决策标准主要由决策问题的性质决定，同时也与决策者的价值观有关。3.决策信息：信息越充分，决策失误率越低。4.决策者：决策者的价值观、知识、能力和权力，对决策的标准和方法有直接影响。5.决策方法：决策方法可以分为定性决策方法和定量决策方法。不同的决策方法影响决策结果。

决策既是技术（讲方法），又是艺术（复杂，法无定法）。

松下案例2003年，松下公司面临经营困境，销售量减少，产品库存积压严重。销售经理综合大家的意见，提出建议：1.为节约开支，必须裁减一半的员工。2.产量压缩一半。3.如果不能裁员，薪水要降低。松下幸之助的最终决策：1.产量压缩一半2.员工一个不能裁减，也不可减少薪水3.减产后，实行半日工作制4.要把工厂面临的困难情况如实地告诉员工，求得他们的配合，与销售部门一道，倾全力推销公司产品。

麦德龙案例在每一家麦德龙门口，可以看到如下告示：为了您孩子的安全，请不要带1.2米以下的孩子进入商场。不了解此店规带孩子来购物的顾客，常常因此与商场发生争执。商场的解释是：……名义上拒绝儿童，实际上拒绝的是儿童的监护人。作为一个跨国商业巨头而言，将顾客拒之门外的做法似乎违背了其“顾客就是上帝”的经营理念。所以这一规定令很多人不解，不满。假如你是麦德龙的决策者，应当如何避免1.2米以下儿童的购物风险同时又不失去顾客？讨论：

麦德龙作为全球三大跨国商业集团之一，在商业管理的水平上也是一流的，为何选择“拒绝儿童入内”这一看似最差的方案呢？其实这一最差的方案恰似决策层深思熟虑后的最优化选择。理由如下：1、麦德龙是会员制的仓储式商场，他把目标锁定在机关、企事业、零售商等“单位顾客”。从市场定位出发，麦德龙从来没有真正把家庭购物者作为自己的顾客。2、拒绝家庭购物并不是因为“客单低”，而是为了保护中断零售商的利益。3、单位会员卡总是保管在个人手中的，持卡人自己购物或借给朋友购物就不易控制。关键在于区分家庭购物者和单位采购者的显著特征，是否带孩子购物，是一个显著特征。

危机即是良机，意味着危险与机遇并存。危