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信息系统项目管理案例分析指南

目录

第1章项目整体管理案例

第2章项目范围管理案例

第3章项目时间管理案例

第4章项目成本管理案例

第5章项目质量管理案例

第6章项目人力资源管理案例

第7章项目沟通管理案例

第8章项目风险管理案例

第9章项目采购管理案例

第10章项目变更管理案例

第11章综案例

第1章项目整体管理案例

项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其

它8个知识领域，项目经理则起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，

许多IT项目经理在做项目时总感受需协调各类各样的资源，然而又大概无从下手，一些

情况好象身不由己，无法操纵。

项目整体管理是围绕项目管理计划的制订、执行与操纵进行的，通过项目资源的整合将

项目所有的构成素在恰当的时间、正确的地方、合适的人物结合在一起，以成功的完成项

目。

按照PMBOK2004(ProjectManagementBodyofKnowledge2004,项目管理的知

识体系2004版）中的定义，项目整体管理的过程包含：制订项目章程、制订项目范围说明

书（初步N制订项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与操纵项目工作、整体变更操

纵与项目收尾。

1.1项目开始走向混乱

阅读下列关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1

至问题3,将解答填入答题批的对应栏内。

1.1.1案例场景

希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项

目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。

王工往常是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。

在项目的初期，王工制订了非常全面的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加

快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目构成员手中开始实施。然而，随着项目的

进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行

工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都就工作安排焦头烂额，项

目正开始走向混乱的局面。

项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：计划没有变化快，要计

划有什么用，然后只顾埋头编写自己手头的程序

一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政

务项目的张总在批判王工开发任务没落实好

【问题1】（分）

请用400字以内的文字，王工制订的项目计划应包含的要紧内容

【问题2】(8分)

请用400字以内的文字，围绕项目计划来说明在王工在制订项目计划时出现的问题

【问题3】(9分)

假如你是王工，面对项目开始走向混乱的局面的情况，应当如何处理呢？

1.1.2案例分析

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一

个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中

【问题1】

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程

的结果，建立一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施与项目操纵项目计划过程是一

个反复的过程一个全面的项目计划过程包含：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责

(3)确定这些活动的逻辑关系与完成JII页序

(4)估算每项活动的历时时间与资源

(5)制订项目计划及其辅助计划

通常而言，项目计划能够包含如下要素：

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或者意义，形成项目的基本框架，使项

目所有者或者项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及