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2025年管理案例分析练习题及答案

案例正文

2024年11月，上海星驰新能源科技有限公司（以下简称“星驰”）总部会议室气氛凝重。CEO李远重重放下手中的《2024年第三季度运营报告》，报告显示：星驰主力车型“极光Pro”当季交付量环比下降23%，客户投诉率同比上升41%，其中78%的投诉指向“交付延迟”；更严峻的是，核心电池供应商之一的“恒能动力”因设备故障宣布12月起减产30%，而另一供应商“力能科技”因星驰压价策略已连续3个月延迟供货。

星驰成立于2018年，是国内智能电动车赛道的“新势力第二梯队”代表，主打15-25万元价格带的“科技平权”路线。2022-2023年，凭借高性价比和L2+辅助驾驶功能，其市场份额从1.2%跃升至3.8%，2023年底完成D轮融资后启动“双基地+多区域”扩张——在合肥新建第二生产基地，同时设立华北、华南、西南三大区域运营中心，试图复制头部企业“直营+城市展厅”的模式。

但扩张的副作用从2024年Q2开始显现：合肥基地因设备调试滞后，产能爬坡速度仅达预期的60%；华北区域为冲击销量擅自降低金融分期门槛，导致坏账率升至行业均值的2.3倍；研发部门与区域市场部因“智能座舱本地化功能”需求对接不畅，3款区域特供配置车因软件版本不兼容推迟上市。最致命的是供应链管理失控——为降低成本，星驰2023年将电池供应商从3家缩减至2家，并将年采购协议中的“弹性供货条款”删除（原条款允许供应商在产能紧张时按订单量的80%履约），改为“未达100%供货需支付订单额5%违约金”。此举虽让电池采购成本下降7%，但也彻底激化了与供应商的关系。

“我们不能再坐以待毙！”COO陈薇拍桌而起，“必须暂停合肥基地的设备升级，把资源集中到上海总部工厂的产能优化上；同时取消区域运营中心的独立定价权，由总部统一管理订单分配。”CFO周明立刻反驳：“暂停合肥基地意味着前期20亿投资打水漂，现金流压力会直接让我们撑不过2025年Q1！”市场总监王芳则抛出另一组数据：“竞品‘云电’同期推出的‘电池租赁+免费升级’套餐，已抢走我们18%的潜在客户，用户现在更在意交付确定性，而非单纯的价格。”

更棘手的是组织内部的“信息孤岛”：供应链部门使用的ERP系统与生产计划系统数据不同步，导致“已采购电池未录入系统”的情况频发；区域运营中心为完成KPI，向总部虚报“已锁定客户”数量，造成生产端过度排产，最终因实际订单不足导致1.2亿元库存积压。

分析问题

1.结合案例，分析星驰2024年Q3交付危机的根本原因，并指出其在扩张战略中存在的管理漏洞。

2.评价管理层关于“暂停合肥基地”与“维持扩张”的分歧，从战略一致性角度提出协调方案。

3.针对供应链管理失控问题，设计一套供应商协同优化机制（需包含目标、关键措施及保障手段）。

4.从组织行为学视角，解释星驰“信息孤岛”现象的成因，并提出跨部门协作效率提升方案。

答案解析

问题1：交付危机的根本原因与扩张战略的管理漏洞

根本原因分析：

星驰交付危机是“战略冒进-运营脱节-供应链脆弱”三重矛盾叠加的结果。

首先，战略目标与资源能力错配。2023年底的“双基地+多区域”扩张目标（合肥基地年规划产能20万辆、三大区域中心覆盖80%地级市），远超其当时的管理能力（2023年实际交付量仅12万辆，供应链管理团队仅15人）。扩张后，生产、供应链、区域运营的管理半径骤然扩大，但配套的流程体系、人才储备（如区域运营中心负责人多为原销售骨干，无跨部门协调经验）未同步升级。

其次，运营流程的系统性失效。合肥基地设备调试滞后暴露了“新基地投产管理”的缺失——缺乏投产前的模拟测试（如未在上海工厂预演设备联动流程）、供应商（设备商）协同机制（未将设备调试进度与付款条款绑定）；区域市场部与研发部的需求对接不畅，反映出“跨部门需求管理流程”的空白（无标准化的需求提报模板、优先级评估机制、反馈时效要求），导致“本地化功能”开发陷入“反复修改-延期交付”的恶性循环。

最后，供应链的“成本优先”策略破坏生态。星驰将电池供应商缩减至2家并删除弹性供货条款，本质是将供应链视为“成本中心”而非“战略合作伙伴”。这种“压价-强约束”模式短期内降低了采购成本，但长期削弱了供应商的合作意愿（力能科技因利润压缩减少产能分配）和抗风险能力（恒能动力设备故障后无备用产能）。当外部冲击（设备故障）发生时，供应链的“脆弱性”集中爆发。

扩张战略的管理漏洞：

-缺乏战略适配性分析：未评估“双基地+多区域”扩张与企业当前“第二梯队”市场地位的匹配度（头部企业如“云电”在相同阶段选择“单点深耕+供应链冗余”策略）。

-组织能力建设滞后：扩张后未同步优化组织架构（如未设立供