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三级医院财务成本控制方法

在当前医疗卫生体制改革不断深化、医保支付方式持续调整以及人民群众对医疗服务需求日益增长的背景下，三级医院作为医疗服务体系的核心力量，面临着前所未有的运营压力与发展挑战。财务成本控制已不再是简单的“节流”手段，而是关乎医院运营效率、服务质量乃至可持续发展能力的战略议题。如何在保障医疗质量与安全的前提下，通过科学、系统的方法实现成本的有效管控，提升资源配置效率，是每一位医院管理者必须深入思考和实践的课题。

一、树立全员成本管控意识，构建常态化管理机制

三级医院的财务成本控制绝非财务部门一家之事，而是一项需要全院参与、协同推进的系统工程。首先，医院管理层应将成本管控理念提升至战略高度，通过专题会议、培训讲座等形式，向全体员工灌输成本效益观念，明确成本控制与医院发展、个人利益的内在联系，激发员工参与成本管理的自觉性与主动性。

其次，需构建权责清晰的成本管控组织体系。成立由院长牵头，财务、医务、护理、后勤、设备、药剂等多部门负责人参与的成本管理委员会，负责制定医院整体成本控制目标、政策和实施方案。各科室设立成本控制员，具体落实本科室的成本管控措施，形成“医院-科室-个人”三级成本管控网络，确保责任到人、层层落实。

再者，应建立健全成本管控的常态化监督与反馈机制。定期开展成本分析会，通报各科室、各项目的成本执行情况，分析差异原因，及时发现问题并督促整改。同时，鼓励员工积极建言献策，对在成本控制方面提出合理化建议并取得实效的予以表彰奖励，营造“人人讲成本、事事讲效益”的良好氛围。

二、强化预算管理引领，实现成本事前控制

预算管理是医院财务成本控制的“龙头”，有效的预算管理能够从源头上对成本进行规划与约束。三级医院应推行全面预算管理，将医院的所有经济活动均纳入预算管理范畴，实现预算编制的全口径覆盖。

在预算编制方法上，应摒弃传统的“基数加增长”模式，积极探索零基预算与滚动预算相结合的方式。零基预算要求各科室在编制预算时，不考虑以往的预算基数，而是以科室发展规划、年度工作计划为依据，从零开始测算各项收支，确保预算的科学性与合理性。滚动预算则能根据内外部环境变化，及时调整预算指标，增强预算的适应性与前瞻性。

预算执行过程中，需强化刚性约束，严格控制预算调整和追加。建立预算执行动态监控系统，对预算收支情况进行实时跟踪，对超预算、无预算的支出项目，原则上不予列支。同时，将预算执行情况与科室绩效考核挂钩，对预算完成好的科室给予奖励，对未完成预算且无正当理由的科室进行问责，确保预算目标的实现。

三、深化重点领域成本管控，提升资源使用效益

三级医院成本构成复杂，需聚焦重点领域，实施精细化管理，以点带面推动整体成本下降。

药品与耗材成本控制是重中之重。应严格执行国家药品和医用耗材集中带量采购政策，积极参与省级、国家级集采，充分享受价格优惠。同时，加强院内药品耗材目录管理，优化采购流程，减少中间环节，降低采购成本。规范临床用药行为，推行处方点评制度，促进合理用药，控制药品占比。对于高值医用耗材，应建立全生命周期管理制度，从采购、入库、申领、使用到报废进行全程追踪，提高使用效率，减少浪费。

大型医疗设备成本效益分析与管控亦不可或缺。在设备引进前，必须进行充分的可行性论证和投入产出分析，避免盲目引进和重复购置。优先选择技术成熟、临床需求迫切、预期效益好的设备。设备投入使用后，加强使用效率监控，定期分析设备开机率、检查阳性率、单机效益等指标，对长期闲置或效益低下的设备及时进行调剂或处置。

人力资源成本优化是成本控制的另一关键。应根据医院发展战略和业务量变化，科学核定各科室人员编制，优化人力资源配置，避免人浮于事。通过加强岗位培训、绩效考核、薪酬激励等手段，提高员工工作积极性和劳动生产率，实现“人尽其才，才尽其用”，从而降低单位服务成本。

四、优化运营流程，降低运营管理成本

通过优化医院内部运营流程，可以显著提升工作效率，间接降低成本。例如，优化门诊就医流程，推行预约诊疗、分时段就诊，减少患者等候时间，提高门诊接诊效率；优化住院流程，加强术前准备，缩短平均住院日，提高床位周转率，从而降低单位床日成本。

后勤保障成本也是可控的重要方面。加强水、电、气等能源消耗管理，推广使用节能设备和技术，开展节能降耗宣传，降低能耗支出。规范办公用品采购、领用和管理，推行无纸化办公，减少办公费用。加强车辆调度和维护，降低车辆运行成本。

五、运用信息化手段，提升成本管控精准度

信息化是提升医院成本管控水平的重要支撑。三级医院应加大对成本核算信息系统的投入与建设，实现与HIS、LIS、PACS、物资管理、固定资产管理等系统的数据对接与共享，确保成本数据的及时性、准确性和完整性。

利用信息化系统，可实现成本核算的精细化，能够准确核算到科室、到项目、到病种，甚至到个人。