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医院6S管理实施经验分享报告

引言：为何我们选择踏上6S之路

在医疗行业竞争日趋激烈、患者对就医体验要求不断提升的当下，医院内部管理的精细化程度已成为衡量一所医院综合实力的重要标尺。长期以来，我院在追求医疗技术提升的同时，也深刻感受到传统管理模式下，诸如环境整洁度不足、物品摆放无序、空间利用率不高、工作流程存在冗余、安全隐患偶有发生等问题，不仅影响了工作效率，也在一定程度上制约了医疗服务品质的进一步提升。

为破解这些管理瓶颈，我们曾尝试过多种改进措施，但效果往往不尽如人意，缺乏系统性和持续性。在深入调研和学习借鉴国内外先进管理经验后，我们认识到，源于制造业的6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），其核心理念与医院追求高效、安全、优质、低耗的管理目标高度契合。它并非简单的“大扫除”，而是一种以现场管理为基础，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好工作习惯，从而提升整体管理水平的科学方法。基于此，我院决心系统性引入6S管理模式，以期通过管理的革新，为患者提供更安全、更舒适的就医环境，为员工创造更高效、更愉悦的工作氛围。

一、理念先行：统一思想，凝聚共识是前提

6S管理的推行，绝非少数管理者的“独角戏”，而是需要全院上下共同参与的系统工程。我们深刻认识到，思想是行动的先导，只有当每一位员工都真正理解6S、认同6S，并将其内化为自觉行为，6S管理才能落地生根，开花结果。

理念渗透，从“要我做”到“我要做”：我们通过全院动员大会、科室专题学习、宣传栏、内部刊物、微信公众号等多种形式，持续向员工灌输6S管理的核心理念、重要意义及基本方法。我们不仅邀请外部专家进行理论授课，更组织骨干力量到已成功推行6S的兄弟医院实地考察学习，带回直观的感受和鲜活的案例，让员工们明白6S并非遥不可及的理论，而是能够实实在在改善工作环境、提升工作效率的有效工具。

领导垂范，以上率下作引领：医院领导班子成员率先垂范，将自己的办公室作为第一个6S打造示范点，并定期参与分管科室的6S推进会议和现场整改工作。这种“一把手”工程的推进模式，极大地激发了中层干部和普通员工的参与热情，形成了“领导带头干，员工跟着干”的良好氛围。

全员参与，激发内生动力：我们强调6S管理没有旁观者，人人都是参与者、受益者。鼓励每个科室、每个班组、每位员工都成为6S管理的主体，引导他们从自身岗位做起，发现问题、提出建议、参与整改。通过设立“6S金点子”信箱、开展改善提案活动等方式，充分调动员工的积极性和创造性，让6S真正成为大家的自觉行动。

二、实践探索：我们如何一步步推行6S

6S管理的推行是一个循序渐进、不断深化的过程。我们没有急于求成，而是结合医院实际，制定了详细的推行计划和阶段性目标，稳步推进。

成立专项组织，明确责任分工：医院成立了由院长任组长，分管副院长任副组长，各职能科室负责人及临床科室主任、护士长为成员的6S管理推行委员会。委员会下设办公室，负责日常的组织协调、计划制定、培训指导、检查督导等工作。各科室也相应成立了6S推进小组，明确科主任、护士长为第一责任人，确保责任层层落实。

试点先行，以点带面促推广：考虑到医院科室众多、工作性质各异，我们采取了“试点先行，逐步推广”的策略。选择了门诊药房、内科病房、手术室、检验科等具有代表性的科室作为首批试点单位。推行委员会办公室成员深入试点科室，与科室成员共同学习、共同策划、共同实施，手把手指导整理、整顿、清扫等各个环节。在试点科室取得初步成效并总结经验后，我们及时召开现场观摩会，组织其他科室学习借鉴，形成了“试点-总结-推广-再总结”的良性循环。

制定标准，依规行事强基础：没有规矩，不成方圆。我们组织制定了《医院6S管理推行手册》，对整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面的具体要求进行了细化和量化，明确了各区域、各岗位的物品摆放标准、清洁消毒频次、标识规范、安全注意事项等。例如，在“整顿”环节，我们推行“三定”原则（定品、定位、定量）和“目视化管理”，对药品、器械、耗材、办公用品等各类物品进行分类、标识，并规定了最大最小库存量；在“清扫”环节，我们划分了“责任区”，落实到个人，确保环境无死角。

注重细节，从小处着手见真章：6S管理的精髓在于细节。我们要求员工从最基本的“整理抽屉”、“清洁桌面”、“规范走线”等小事做起。例如，医护人员的工作服、工作牌、胸卡如何规范佩戴；治疗车上的物品如何有序摆放以方便取用；办公室的文件资料如何分类归档以提高检索效率；仪器设备的电源线如何整理以消除安全隐患等。通过对这些“小事”的持续改进，潜移默化地培养员工的规范意识和严谨态度。

强化督导，持续检查抓落实：为确保6S管理不走过场、不流于形式，我们建立了常态化的检查督导机制。推行委员会办公室定期组织跨科室的6S巡查小组，按照《6S