工程项目进度管理计划模板时间节点明确.docVIP

工程项目进度管理计划模板

一、适用项目类型与启动条件

项目已立项批复，明确建设目标、范围及总体工期要求；

项目团队（含总包、分包、设计、监理等单位）已组建完成，核心责任人员分工明确；

项目主要工作内容（如设计、采购、施工、验收等）已初步分解，具备细化任务的基础；

项目外部环境（如场地、政策、资源供应）基本稳定，可开展进度规划工作。

二、计划制定与执行全流程指引

（一）前期准备：明确目标与范围

梳理项目核心目标

结合项目立项文件，明确“质量、安全、进度、成本”四大控制目标中的进度核心节点（如“开工日期”“主体封顶日期”“竣工交付日期”等），保证总体工期符合合同或业主要求。

组建进度管理小组

由项目经理担任组长，成员包括总包单位生产经理、专业工程师、监理单位进度专监、分包单位负责人*等，明确职责：

组长：统筹进度计划制定、审批及重大偏差决策；

成员：负责本专业/单位任务的分解、进度跟踪及问题反馈。

收集基础资料

整理项目设计图纸、施工合同、采购清单、场地勘察报告、类似项目历史数据等，为后续任务分解和时间估算提供依据。

（二）任务分解：构建WBS结构

采用“工作分解结构（WBS）”方法，将项目按“阶段→子阶段→工作包→任务”逐级拆分，保证每个任务可分配责任人、可估算工期、可检查进度。示例层级

一级阶段：施工准备、基础工程、主体结构、装饰装修、机电安装、竣工验收；

二级子阶段（以“主体结构”为例）：模板工程、钢筋工程、混凝土工程、砌体工程；

三级工作包（以“钢筋工程”为例）：钢筋加工、钢筋运输、钢筋绑扎、隐蔽验收；

四级任务（以“钢筋绑扎”为例）：柱钢筋绑扎、梁钢筋绑扎、板钢筋绑扎。

要求：WBS分解至“可操作、可计量”的层级（如任务工期不超过1周，责任到具体班组或个人）。

（三）时间估算与计划排布

估算任务工期

根据WBS任务清单，结合以下方法估算每个任务的最短工期（optimistictime,Ot）、最可能工期（mostlikelytime,Mt）、最长工期（pessimistictime,Pt）：

定额法：参考国家或地方工程消耗量定额；

类比法：借鉴类似项目历史数据；

三点估算法（适用于不确定任务）：工期=（Ot+4×Mt+Pt）/6。

确定逻辑关系与依赖

分析任务间的紧前紧后关系（如“钢筋绑扎”需在“模板安装”完成后开始），明确“完成-开始（FS）”“开始-开始（SS）”等逻辑依赖，避免工序倒置或遗漏。

编制进度计划表

采用横道图（甘特图）或网络计划图可视化进度计划，明确每个任务的：

任务编码（唯一标识，如“AZ-01-03”表示“主体结构-钢筋工程-钢筋加工”）；

任务名称；

计划开始时间、计划完成时间；

工期（天/周）；

责任人（含总包、分包单位人员，如“总包-木工班组-班长*”）；

前置任务编码；

关键路径（通过总时差判断，总时差=0的任务为关键任务，延误将直接影响总工期）。

（四）计划审批与发布

内部评审

进度管理小组组织计划评审，重点检查：

WBS分解是否完整，无遗漏任务；

工期估算是否合理，资源需求（人力、机械、材料）是否匹配；

关键路径是否准确，逻辑关系是否清晰；

与项目总体目标（如竣工日期）是否一致。

外部确认

评审通过后，报建设单位（甲方）及监理单位审批，签署《工程项目进度计划审批表》（见模板表格1），作为后续进度跟踪的依据。

全员交底

组织项目全体管理人员及班组负责人召开进度计划交底会，明确任务分工、时间节点及考核要求，保证各方理解一致。

（五）进度跟踪与动态调整

日常进度跟踪

每日短会：各班组负责人汇报当日任务完成情况、存在问题及次日计划，进度管理小组记录《每日进度日志》（见模板表格2）；

每周报告：每周五由进度专员汇总《每周进度跟踪表》（见模板表格3），对比计划进度与实际进度，计算进度偏差（SV=BCWP-BCWS）和进度绩效指数（SPI=BCWP/BCWS），分析偏差原因（如资源不足、设计变更、天气影响等）。

偏差处理

当SPI＜0.9（进度滞后超过10%）时，进度管理小组需组织召开专题会议，制定纠偏措施，如：

增加资源投入（加班、增派人手）；

优化工序逻辑（采用“流水施工”“平行作业”缩短关键路径）；

调整任务范围（与甲方沟通，确认非关键任务是否可适当延后）。

纠偏措施需经项目经理审批后实施，并更新进度计划。

计划更新与预警

每月根据实际进度更新《总进度计划》，形成《月度进度调整版》，报甲方及监理备案；

对可能影响关键节点的风险（如材料供应延迟、政策变化）提前发布《进度预警通知》（见模板表格4），明确风险等级及应对预案。

（六）总结与复盘

阶段总结

在每个重要节点（如主体封顶、竣工验收）完成后，组织进度管理小组进行复盘，分析：

计划与实际的差异及原因；

进度管理中