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2025管理学案例测试题及答案

2023年成立的新能源汽车企业“星驰科技”，以“高性价比智能电动车”为定位，凭借创始人兼CEO林浩（前头部车企三电系统首席工程师）的技术背书，用3年时间实现年销量从0到15万辆的突破，2025年初市场份额位列新势力品牌第五。但2024年第四季度以来，企业连续遭遇多重管理危机：

12月2日，市场部向CEO林浩提交《2025年营销战略调整建议》，核心诉求是“将原本聚焦15-20万元价格带的产品，向上延伸至25-30万元高端市场”，理由是“竞品A品牌推出的L7车型在25-30万元区间月销破2万，证明市场需求存在”；但研发部同日提交《2025年技术投入规划》，明确“受动力电池成本波动影响，2025年研发预算需优先保障现有车型三电系统迭代，暂无法支持高端车型开发”。两部门在周例会上爆发激烈争执，市场总监周悦指责研发部“技术思维僵化，不懂市场”，研发总监陈默反击“市场部盲目追热点，忽视技术落地周期”。

12月5日，核心技术骨干、负责电池热管理系统的高级工程师王磊提交离职申请，加入竞品B品牌。其离职面谈记录显示：“近半年来，项目优先级频繁变动（如3个月内接到4次‘暂停当前电池包开发，优先支持某新车型外观改款’的指令），导致技术积累断层；绩效考核中‘跨部门协作评分’占比30%，但与市场部、生产部的沟通常因目标不一致陷入僵局，个人成就感低；薪酬虽处于行业75分位，但股权激励仅覆盖总监级以上，感觉‘长期发展预期不明确’。”

12月8日，星驰科技年度经销商大会上，某三线城市经销商代表公开质疑：“2024年Q3承诺的‘区域独家代理权’未兑现，同一城市新增2家授权经销商，导致我们库存压力激增；厂家提供的营销物料模板与下沉市场消费习惯脱节（如主推的‘科技感’宣传语，乡镇用户更关注‘续航实不实、维修方不方便’）；售后服务响应慢，11月有3位用户因充电故障等待48小时未解决，直接退订。”

12月12日，某汽车媒体曝光“星驰S3车型用户投诉电池起火”事件：杭州用户李女士11月28日驾驶S3时，车辆在低速行驶中突然冒烟，经检测为电池包内部短路。星驰质量管控中心初步调查显示：“该批次电池包由新供应商C提供，因交付周期紧张，未完成全项抽检（原计划100%抽检，实际仅抽检30%）；事故车辆BMS（电池管理系统）软件版本未按要求升级，售后维修记录显示‘因用户拒绝支付200元升级费，门店未强制执行’。”事件发酵后，星驰电动车安全隐患话题登上微博热搜，当日品牌搜索指数中“安全”关键词占比从12%跃升至67%，部分预定用户申请退订。

林浩在12月15日高管会上坦言：“过去3年我们靠产品力快速扩张，但现在明显感觉‘管理跟不上规模’。市场、研发、生产、售后各环节像‘脱节的齿轮’，我每天要花60%时间协调部门矛盾；核心人才流失、经销商信任度下降、安全危机叠加，2025年的18万辆销量目标可能无法完成。”

测试题

1.结合案例中市场部与研发部的冲突，运用组织行为学相关理论分析冲突产生的根本原因，并提出3条具体的冲突化解策略。

2.针对核心技术骨干王磊的离职事件，从人力资源管理角度分析企业在人才保留上存在的主要问题，并设计一套包含短期挽留（1个月内）与长期梯队建设（1-3年）的解决方案。

3.星驰科技2024年经销商管理暴露出哪些关键问题？请结合渠道管理理论，提出2025年经销商体系优化的具体措施（需包含目标设定、激励机制、支持政策三个维度）。

4.面对“电池起火”舆论危机，星驰科技应如何按照危机管理的核心原则开展应对？请列出危机响应的具体步骤（需包含对内与对外行动），并说明每一步的关键目标。

5.从战略管理视角分析，星驰科技当前“管理跟不上规模”的本质是战略与组织的不匹配。请结合钱德勒“结构跟随战略”理论，诊断其组织架构存在的缺陷，并设计2025年组织架构调整方案（需明确调整后的部门设置、汇报关系及核心职责）。

答案

1.冲突原因与化解策略

根本原因分析（基于组织行为学中的“目标不一致理论”与“资源依赖理论”）：

-目标不一致：市场部以“市场份额增长”为核心目标（关注短期销量与用户覆盖），研发部以“技术可靠性与成本控制”为核心目标（关注长期技术积累与投入产出比），二者在2025年战略优先级上存在本质冲突。

-资源竞争：企业2025年可分配的研发预算、人力等资源有限，市场部提出的高端车型开发需要占用研发资源，而研发部需保留资源应对现有车型迭代，导致资源争夺。

-信息不对称：市场部对技术开发周期（高端车型需18-24个月研发）与成本（需额外投入2亿元）缺乏认知；研发部对高端市场需求规模（预计2025年25-30万元区间新能源汽车销量增长40%）与竞品动态（竞品A已抢