（147页PPT）某著名企业机电控股集团企业诊断报告第2版.pptVIP

1、以上提供的三种模式，仅是思路性的。必须注意的是，三者并非严格区分，只是侧重点不同。同时，也无法用其中的某一种模式能很好地解决家电控股集团现存的问题，三种思路应被综合地考虑和灵活地结合运用。2、从长远看，机电控股公司应该走向象西门子一样的产业控股公司，甚至控股公司本身也应该成为集团中的业务核心，实现产业经营上的高度集权，这样才能真正体现北京机电控股公司在机电行业的龙头地位。3、而在短期内，机电控股集团有太多的问题无法解决，作成产业控股公司并非一日之功。现实的选择是从联盟营销网络建设和生产基地建设入手，同时剥离不良资产，一方面提高经营效率，一方面打好发展的基础。4、做成纯粹控股公司虽然不是最好，但资本运作仍然是机电控股公司未来必须重点考虑的手段，股权交在业务重组和产业整合中发挥作用。三种模式的关系公司战略定位研究机电控股公司在考虑自身的战略定位时，对以上三个模式应并用，借用淡、西门子、某著名企业的运作检验，抓大放小，重点突破。当前的重点是建设好统一的营销网络，借助在销售上的整合加强优质某省市场地位，并提高集团的效率；在适当的时候，将最好的行业和母体公司整合到一起，形成统一运营的产业集团；在整合到位以后，将某省市，某省市场对接，经营上，强化在每个多元化领域的实力，以此为基础引进国际联盟，实现机电控股集团的大飞跃。总结公司战略定位研究在产业发展战略的基础上，基本理顺机电控股公司及集团的组织结构；初步建立统一的营销网络，做好生产基地规划并动工建设。战略实施过程的分阶段目标工作程序与步骤最终目标（2006年）成为全国机电行业最大的产业控股公司，树立国有控股公司改革的北京模式三年目标（2004年）近期目标（2002年）北京机电控股公司作为集团的产业经营某省市，由控股公司统一经营的集团体制形成1、土地开发规划。土地开发决不止将地卖掉，或者卖个好价简单，土地开发的机会以后不会再有，如能好好开发，获益会是长期而连续的。2、战略思想传播、培训。让每个员工了解战略、认同战略是战略实施到位和集团快速发展的重要支撑点，当然也包括战略实施相关知识技能培养。3、人力资源开发。尤其是高层管理者的开发，这是影响战略实施效率的最关键方面，高层人员的开发可从下属企业和集团外部两个角度进行。4、联盟营销网络建设。这是业务经营层面上的工作重点，控股公司的协调和下属企业间的磨合是重点，因此应尽量快地付诸实施。5、加大无效资产剥离力度。虽然一直在进行，但应加大力度、加快进程，一方面这是产业整合的必然结果，另一方面，如果处理不当或进展缓慢，它也可能成为战略进程的最大障碍。2001年主要工作工作程序与步骤以将下属公司土地变现收入上收统筹运用为契机，把握这最后的机会，选择好产业，做好资金分配；以收购某省市公司为突破口，解决控股公司现金流、人力资某省市以联某省市场三大问题；以统一的营销网络建设为重点，抓好几个产品类的销售，强化重点某省市场基础，并提高某省市场地位。以控股公司功能发现和重建为基础，重点完善产业决策、集团控制、土地开发与资金使用等功能；战略执行的原则工作程序与步骤产业整合的三大内容营销联盟网络介绍机电控股集团产业整合的三大内容是：①做好做大四个产业；②彻底剥离无效资产；③组建营销联盟网络；做大做好四个产业彻底剥离无效资产组建营销联盟网络抓住重点，发展龙头卸掉包袱，持续发展降低成本，提高协作一某省市场的重要性机电控股公司重组北京机电产业，要想在较段时间内有明显成效和影响，必须同时做到两点：造势、做实。做实是指做好产业经营，造势是为了获取资本的认同，要想快速发展，必须先依某省市场，再做实产业。机电控股集团虽然有土地收入作为做产业的资本支撑，但可以断定：如果仅靠自身积累，对需要大资金投入的机电产业，是不可能快速发展的。所以我们坚持：做产业的前提是先联某省市场。突破口：收购成量股份工作程序与步骤二、收购成量的方案构想1、收购股权：从北量转让土地的资金中拿出1亿左右，收购成量的国家股股权，由机电控股公司持股；2、业务重组：将北量的全部量刃具业务全部并到成量经营，其它如液晶显示项目直接由机电控股管理，北量解散，所有人员合理安置；另外，将工程机械的有用资产也装入成量，无效资产剥离后或破产、或卖出，这样就搞活了量刃具和工程机械两个行业；3、资产置换：用机电控股其它有好的成长性、能得某省市场认可的资产（如机床），来置换成量的资产，成量更名（如北京机床）；4、战略融资：制订北京机床的发展战略，提高其成长性，在得某省市场认同后，机电控股可通过配股、增发等方式进一步融资。突破口：收购成量股份（续）工作程序与步骤三、收购成量的作用1、获取现金流。名正言顺地将北量土