（26页PPT）联信管理诊断0412.pptVIP

第*2002-03-XX联信业务流程重组管理咨询项目XXX业务流程重组管理咨询阶段一：业务流程重组项目汇报联信光电子有限责任公司2002年x月x日目录一、管理诊断二、业务流程现状分析三、目标业务流程设计方案四、管理模式总体框架附件一：业务流程现状描述附件二：目标业务流程设计联信管理诊断结论——处于初创期的联信，还没有建立起基础管理平台，主要存在以下四大核心问题联信的人力资源现状无法满足联信发展的要求，联信匮乏管理人才、技术人才和营销人才组织结构层次不清，责、权、利不对称；因人设岗，组织运作效率低。目前各项管理制度仅限于文档状态，与日常运作存在较大差距；各项管理制度缺乏目标性与系统性传统的“职能”管理模式无法满足联信战略目标及其行业特色，大部分核心业务流程“空白”或“模糊”。人力资源业务流程组织结构管理制度联信的现状核心问题（一）：组织结构联信目前的组织结构设计不合理，层级关系混乱，责、权、利不对等，因人设职联信公司表现出结构无效的特征：决策质量不高由于组织层级汇聚太多的问题和决策给总经理和执行副总经理，他们负担过重，同时向低层的委托不足。另一个原因是信息没有传达给合适的人。无论纵向还是横向，信息沟通都不充分，不能保证决策质量。表现为－－公司的营运组织架构与股东发生的直接关系过多过深，高层决策时受到股东直接或者间接的负面影响过多股东代表不等于联信员工。这个在组织结构中根本性的问题已经影响到营运。正常的营运组织结构是－－没有任何一个公司员工可以代表股东利益或者股东，只有整个联信公司可以代表股东利益。而股东代表不应该以联信员工的身份出现实现决策和阻止决策实现的通路太多，因为中高层管理人员中兼职的形式，在同一岗位上已经有多个管理者可以执行不同的决策，或者多个管理者在同一岗位上都不执行决策联信公司表现出结构无效的特征：联信还不能创造性地对正在变化的环境作出反应联信目前正在从项目阶段向营运阶段过渡，但是在项目阶段形成的管理体制和框架正在逐步地支持着营运阶段，而两个阶段的目标是不一样的。但是联信还没有能力对正在变化的环境作出适时的反应。表现为－－以项目阶段的采购体系替换营运阶段的采购体系，而两者有根本性的区别，前者以项目进程为目标，后者以客户订单为目标从项目阶段跨入OEM或者零部件供应商行列时，没有适时清晰环境的根本性变革，现有的组织结构不能够支持这个在这个行业生存的必需要求－－100％订单化，100％客户化，100％响应时间在目前变化的环境中没有迅速建立起最某省市场销售及物流支持系统，还没有开始从面向项目为面向客户的转变联信公司表现出结构无效的特征：联信已经出现明显的过多的冲突完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。目前联信正是处在这样的状态中－－缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到总经理或者个别高层领导才能清晰问题所在或者解决问题缺乏流程管理。已有的流程管理没有得到实施或者实施不到位的情况比较普遍。比如非生产性物料的采购流程，管理部已经审批终结，但是在实际采购中还出现相同的部门级的最后审批活动职能管理变成区域管理。在垂直的职能管理活动中，职能管理并没有围绕事件而发生，而是围绕部门行为而发生。比如资材管理问题、库存管理问题、物流问题等，几乎在设计到各个部门接口的事件，都有相同性质的问题表现出来职能式组织结构的运行环境/表现/优势/劣势最佳运行环境：外界环境稳定技术相对例行不需太多的跨职能部门间的依存最佳表现：员工被安排去完成各自职能部门的工作目标计划和预算依据职能来制定并且反映了各个部门的资源耗用成本正式的权力和影响来自于职能部门的高层管理者结构劣势：对外界环境变化的反应太慢，而这种反应又需要跨部门的协调如果环境发生变化或者技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向层级超载现象决策堆积，高层管理者不能快速作出反应由于协调少导致缺乏创新，每个职员对组织目标认识有限结构优势：鼓励职能部门的规模经济，减少重复建设和浪费鼓励员工技能的进一步提高，在组织，员工被安置从事一系列的职能活动。对于只生产一种或少数几种产品的中小型企业而言，职能式组织结构是一种最佳模式。联信公司目前实行的是不完全的职能式组织结构如果：联信继续推行目前不完全的职能式组织结构……关联背景结构：不完全职能式环境：较低的不确