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技术售前工程师解决方案输出与客户需求匹配心得(2篇)

（一）

刚开始做售前时，我总觉得“理解客户需求”是个很简单的事——客户说要什么，我就把产品功能往上面套，再补充点行业通用方案，方案书做得满满当当，以为这样就能打动客户。直到三年前那个汽车零部件厂商的项目，才彻底打破了我的认知。

那是家给新能源主机厂做电池壳体的二级供应商，规模不大，年营收刚过亿。初次接触时，他们的IT负责人李工直接说：“我们要上一套数字化生产管理系统，把生产计划、物料、质量这些都管起来，现在全靠Excel和纸质单据，太乱了。”我当时心想，这需求很明确啊，就是典型的MES系统应用场景。回去后，我基于公司的标准MES模块，做了份方案，详细列了生产排产、物料追溯、质量检验等功能，还配了系统截图和操作流程，信心满满地去汇报。

结果汇报时，李工旁边的生产副总王总全程皱着眉，最后打断我：“小张，你这方案看着挺全，但好像没解决我们最头疼的问题。我们现在不是缺个系统把数据录进去，是订单一来就手忙脚乱，尤其是主机厂临时加单，我们排产计划全乱了，物料不是缺就是堆，紧急采购成本高不说，还经常耽误交货期。你这系统能帮我们把插单问题解决了吗？”

我当时就懵了——方案里确实有生产排产模块，但用的是传统的MRP排产逻辑，基于固定订单和BOM展开，根本没考虑“插单”这个动态场景。原来客户说的“乱”，不是数据记录的乱，是订单波动导致的生产节奏混乱；他们要的“数字化管理”，本质是通过系统解决“订单波动下的柔性生产”问题。那次汇报自然没通过，回去后我反思了很久：客户说的“需求”，往往只是他们能想到的“解决方案”，而不是真正的“痛点”。售前工程师的第一要务，不是急着给方案，而是先搞清楚“客户为什么需要这个解决方案”。

后来我重新调整了策略，不再只跟IT部门沟通，而是申请去客户工厂待了两天。第一天跟着王总去生产车间，看他们怎么处理插单：主机厂早上8点打电话加200套壳体，要求下午3点前交货，王总当场把原计划的A型号生产停了，调B型号模具，结果发现B型号的某款五金件库存只剩150套，采购员紧急联系供应商，对方说要1小时送到，结果送过来的尺寸差了0.5mm，质检员拒收，最后只能临时从其他车间调货，折腾到下午4点才生产完，主机厂那边已经投诉了。车间主任跟我吐槽：“每天排产计划改8遍，工人都不知道该先干啥，物料员天天在仓库和车间之间跑断腿，有时候缺料了才发现库存数据是上周的。”

第二天我又找了采购员和仓库管理员聊。采购员说：“我们现在是按经验备料，主机厂订单量忽高忽低，上个月备多了C型号物料，堆在仓库占地方，这个月B型号又不够，天天被生产部催。”仓库管理员拿出厚厚的账本：“物料进出全靠手写单，晚上加班录入Excel，经常漏记，有时候账上有料，实际上早就用完了，生产急着要的时候才发现断料。”

两天下来，我终于理清了核心痛点：订单波动（尤其是临时插单）→生产排产频繁调整→物料需求与库存数据不同步→缺料/积压→交货延迟/成本上升。这是个环环相扣的问题链，而“数字化生产管理系统”只是客户认为能打破这个链条的工具。

基于这个痛点，我重新设计了方案。这次没有直接推标准MES模块，而是重点突出三个定制化功能：一是“波动订单自适应排产算法”，基于历史订单数据训练模型，自动识别主机厂的订单波动规律（比如每周一、周四插单概率高），预留产能缓冲；二是“实时库存看板+智能补货提醒”，通过车间物料扫码出入库，库存数据实时更新，当某物料低于安全库存时，系统自动触发补货申请，并推送至采购员手机端；三是“图纸版本与工单绑定”，把技术部的图纸上传到系统，生产工单生成时自动关联最新版本图纸，避免工人用旧图纸生产导致返工。

方案汇报时，我没先讲系统功能，而是先画了张“问题链”图，跟王总确认：“您看，这是不是咱们现在面临的核心问题？”王总看完点点头：“对，就是这个逻辑，一环套一环。”然后我才演示新方案：“针对订单波动，我们的排产算法可以这样……”讲到插单场景时，我现场模拟了主机厂加单，系统10分钟内给出新排产计划，标注了哪些物料足够、哪些需要紧急采购，甚至算出了如果供应商延迟送货，会影响多少产能。王总当场拍板：“这个功能就是我们要的！”

这个项目最终成功签约，也让我总结出需求挖掘的三个层次：第一层是“客户说的需求”（表面诉求），第二层是“客户面临的问题”（痛点场景），第三层是“问题背后的业务目标”（价值期望）。比如这个客户，表面诉求是“数字化生产管理系统”，痛点场景是“插单导致生产混乱”，业务目标其实是“提升对主机厂的交付能力，保住供应商资格”（后来才知道，主机厂正在评估供应商，交付及时率低于95%就要淘汰）。只有挖到第三层，方案才能真正和客户的核心利益绑定。

后来我又遇到过很多类似的案例。比如某零售客户说“要做线上线下库存同步”，实际是