活动策划协作与资源评估挑战.pdfVIP

SectionB–只能选择回答TWO个问题

28‑HatsPromotions于二十年前由BarryGorkov创立，旨在在Arcadia策划、组织并举办民间节日活动。公司

很快确立了其作为大型活动组织者的地位，并拓展业务，开始为大型公司的员工和客户活动服务。例如，多年

来它一直为汽车制造商Kuizan组织产品、员工日和客户体验活动。8‑Hats通过有机增长和收购类似及互

补的公司而不断发展壮大。，它收购了一家旅行社（现作为8‑Hats的旅游部门运营），以前往其组织的活动

地点的交通服务。

BarryGorkov是一个性格张扬的人物，他在公司成立初期将自己的名字改为BarryBlunt，以反映他的形象

和行事风格。他将所有活动都称为“任务”（jobs），这一术语在整个公司广泛使用。公司将任务区分为

外部任务（针对客户）和任务（在8‑Hats进行）。公司按照职能线条进行组织。销售和市场部门负责

竞标外部任务并协商合同。销售经理获得与营业额相关的奖金，8‑Hats在业内以激进的定价策略著称。一旦合同

签署，相关任务的执行责任即转交给活动部门，由其实际组织活动。该部门以创意和热情著称。运营部门负责在活

动当天执行并实现活动部门所制定的愿景。旅游部门则负责与任务相关的所有旅行安排。最后，财务部门负责在整

个任务期间管理现金流、向客户开具、支付供应商并追讨逾期款项。

然而，部门之间日益出现摩擦。运营部门经常无法在销售经理同意的预算范围内交付活动部门定义的功能和特

性。财务部门并未这项工作对现金流的影响。，一场活动风险，因为供应商尚未收到付款，他

们要撤回对活动的服务支持。最终，BarryBlunt不通过从获得额金来解决财务部门与其他部

门之间的。活动最终得以进行，但这却令委托这项工作的Kuizan感到不安。销售和市场部门还抱怨旅游部

门所期望的利润空间，认为这使公司缺乏竞争力。

在8‑Hats公司，关于用于评估工作的投资评估方法已经进行了相当多的讨论。公司没有足够的和

资源来执行所有需要进行的工作。因此，财务部门采用了净现值（NPV）技术作为选择应执行哪些工作的

依据。图1显示了两个曾被考虑的计算机系统应用项目的对比示例。JobOne被选中，因为其净现值（NPV）更

高（25,015），相比之下JobTwo的净现值较低（2,090）。

“我不想告诉你这两个项目的具体细节，所以我把它们称为项目一和项目二，”巴里说道。“然而，最终项目

一成了一场。回顾起来，我们本应该选择项目二而不是项目一。我们本应该使用简单回收期法，因为我确

信项目二即使根据最初的数据，也比项目一更快回收成本。这种方法更适合我们当时的思维方式——快速见效。

任何选择8%贴现率的人都应该被解雇——过去五年通胀率一直远低于这个水平。我们本应该使用3%或4%的贴

现率。此外，计算收益率（IRR）也会很有用，因为我相信项目二的收益率肯定高于项目一，特别是

考虑到员工士气提高等无形收益似乎被低估了。无形收益与有形收益同样重要。最后，我们肯定应该在可行性

研究结束时进行效益实现分析。把它留到项目结束后才做是一个荒谬的想法。”

SectionB–TWOquestionsONLYtobeattempted

28-HatsPromotionswasformedtwentyyearsagobyBarryGorkovton,organiseandrunfolkfestivalsinArcadia.

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