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第六章项目管理架构
6.1项目管理组织机构设置
工程中标后，我司将按总承包管理模式实施项目管理及施工，成立虹桥丽宝广场项目总承包项目经理部。项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配具有丰富类似工程施工管理经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成。项目部将通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。
6.1.1对项目总承包管理与管理机构设置的理解与思路
6.1.1.1项目总承包管理的理解与思路
(1)对施工总承包管理的理解
作为施工总承包单位，我司将对虹桥丽宝广场项目的土建、幕墙工程和机电安装工程施工进行项目管理，同时对招标人另行招标专业工程实施统筹管理、协调和配合的项目总承包管理。承担整个项目建设阶段（含专业分包工程及独立分包）并包括通过竣工验收后直至正式交付使用期间的所有管理、维护和产品保护责任，在施工管理中就整个项目的质量、进度、安全、文明施工对招标人负总责，实施工程施工的总管理、总控制、总协调，向招标人交付一个完整无缺、运行正常的建设成果。具体工作包括：
1)负责整个项目的现场管理、工期控制、各专业间协调、产品保护、缺陷修补，并对整个项目质量保修期内的质量负责并负责协调。
2)负责制定整个项目的施工总进度计划、施工组织总设计、执行监理单位的有关指令，圆满解决施工、验收中的所有问题。
3)将把招标人另行发包的专业工程项目的施工单位纳入总承包管理之中，向另行发包的专业工程提供施工用水源、施工用电源、并对其进行安全监护、施工协调等。就整个项目的施工总进度、质量、安全文明施工向招标人负责，确保按时、按质的完成整个项目内所有招标人另行发包的工程项目。
(2)项目工程管理的思路
表6.1-1项目工程管理思路
序号
项目
内容
1
主要特征
动态管理，优化配置，目标控制，节点考核
2
运行机制
总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调
3
组织机构
“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系
4
推行主体
“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制
5
基本内容
四控制，三管理，一协调”。即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素)、信息、合同管理和组织协调
6
管理目标
“三个一”。即一套新方法，一代新技术，一个好工程
6.1.1.2管理机构设置的理解与思路
(1)项目经理部的设立步骤
招标文件要求和企业批准的
招标文件要求和企业批准的“项目管理规划大纲”
项目经理部的管理任务和组织形式
项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素
项目经理部的结构层次
项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用
职能部门与工作岗位
命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性
适应企业已有的管理模式
管理人员、岗位职责
沟通途径和指令渠道
项目管理目标
分解、细化
岗位
人员
管理制度
责任具体
权力到位
利益明确
目标责任考核和奖惩制度
保证项目经理部的运行有章可循
图6.1-1项目经理部的设立步骤
(2)项目经理部组织机构设置的原则
项目经理部组织机构设置的原则见表6.1-2。
表6.1-2项目经理部组织机构设置原则
序号
原则
说明与要求
1
目的性原则
机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2
精干高效原则
组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3
管理跨度和分层统一的原则
管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。
4
业务系统化管理原则
施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
5
弹性和流动性原则
工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动
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