竞争上岗制和末位淘汰制.pptVIP

内部竞争上岗制和末位淘汰制;竞聘上岗;中国石油化工集团公司（简称中国石化集团公司，英文缩写SinopecGroup）是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1306亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。2007年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。2010年中石化净利707亿。;内部竞争上岗案例;案例分析：

竞聘上岗从过去的由领导班子集体“关门点将”变为在公开场合的“比武选将”，将待聘岗位公开，竞聘上岗为每一位员工都提供了展示的舞台，给员工公平的展示机会。同时增加了在岗员工的危机感和竞争意识，提高了各类员工工作的积极性。竞聘上岗是企业内部一种公开选拔人才的方式，要求对竞聘岗位、竞聘流程、评审办法和竞聘结果等都全部公开，通过严格的流程从候选人中挑选出最适合岗位的人才。由于其提供了的一个公平、公正、公开的竞争平台环境，每个人都有机会，且每个机会都是平等的。正因为如此，也开始受到越来越多企业的认同和广泛应用。中国石油化工股份有限公司在此次竞聘上岗过程中引入第三方测评顾问机构，第三方测评顾问机构就扮演着一个“中介”的角色，引导测评的相关人充分参与。客户之所以愿意聘请第三方来参与实施竞岗测评，很大程度上除了第三方由于没有利益关系，更为客观之外，更重要的还是看重了测评机构本身的专业性及丰富的项目实施经验。企业并不迷信“外来的和尚好念经”，而是“眼睛先朝内”，把竞聘的机会向全部内部员工开放，而候选人也需要通过公开的竞争考试机会来获得岗位。;关于内部竞争上岗的思考;竞聘上岗的战略意义;内部竞争上岗的优势;内部竞争上岗的劣势;竞聘上岗的流程：

;关于竞聘的启示;末位淘汰制;通用电气公司（GeneralElectricCompany，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。;每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。A级：公司表现最好的前20%员工。B级：表现较好或一般的员工占70％。C级：表现欠佳的人为最后的10%。如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？A级：充分发展A-20%最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70%的比例，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20%。GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3-6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！杰克韦尔奇认为，10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！;所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。按照这种管理方法，杰克韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克