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浅谈国际工程承包中的跨文化沟通

王玉

中国海外经济合作总公司

摘要：随着中国在国际工程承包项目市场内的发展不断壮大，越来越多的中国企业走出去承揽国际业务，在项目、

资金、技术和劳务跨地域的同时，文化也随之跨出了国界，与其他地区的文化交织在一起，中外文化的碰撞与对接看似

简单，但是如果这样的文化差异得不到足够的重视，得不到及时的沟通与化解，将直接引起项目干系人之间的冲突，进

而影响项目的进展。因此，如何正确认识并协调好跨文化的有效沟通，克服沟通中的障碍，已经成为国际工程承包中的

重要问题。

关键词：国际工程承包；跨文化；沟通

随着经济全球化和企业跨国经营的发展，越来越多的通是必不可少的环节；项目进程中的沟通更是关系着项目成

国际工程承包企业“走出去”战略的实施，我们在管理上败，沟通是否顺畅在很大程度上决定了项目是否能顺利进行。

面临着一个重要的问题：跨文化沟通。正确认识和面对跨一、跨文化沟通的对象

文化差异，实现有效的跨文化沟通，是国际承包工程成功在一个国际工程中重要的干系人包括：

的前提和保障。1．项目业主，(包括项目所在国相关的政府部门、机

跨文化差异构以及业主聘请的业主工程师)，这些人决定着项目的进

社会人文学博士一一G．霍夫斯坦德对文化下了这样一程、款项的支付以及质量的把关。

个定义：所谓“文化”，是在同一个环境中的人民所具有2．项目分包商，也就是项目的施工单位、供货商和国

的“共同的心理程序”。因此，文化并不是一种个体特征，际运输单位等，侧重商务方面的总承包单位与侧重技术方

而是具有相同的社会经验、受过相同教育的许多人所共有面的项目分包单位的沟通也是项目管理的重要工作，商务

的心理程序。不同的群体，不同的国家或地域的人们，这和技术上的对接和融合，对完成目标任务取得一致的认同，

种共有的心理程序之所以会有差异，是因为他们向来受着才能有效的提高执行力。

不同的教育、有着不同的社会．和工作，从而也就有不同的3．公司总部，虽然目前国际工程承包项目多实行项目

思维方式，这就产生了跨文化差异。经理责任制，但是仍然需要现场项目管理团队与国内主管

沟通部门的沟通协调。公司层面政策上的支持，对呈报事项反

著名的组织学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的应迅速程度都会制约着项目现场的进展。

成员联系在一起，以实现共同目标的手段。也就是说，为4．项目部管理团队，项目本身的一次性和项目组织的

了一个设定的目标把信息、思想和情感在特定的个人或者临时性，决定了项目部是一种以项目为中心，以承包项目

群体间传递，逐渐广泛传播并达成共同协议的过程。为目标的短期性组织，项目经理授权的短期性和临时性使

跨文化沟通得领导层的权威和对项目成员约束力薄弱。项目经理的大

跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或者群体多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上。

之间表达思想、传递信息、交流情感、行程互动的行为过程，澳大利亚项目管理大师有一句关于工程项目管理的名

其实质是不同文化双方彼此尊重和理解，目的在于存在文言：工程项目管理的第一关键是…沟通；第二要务是

化差异的双方在尽量避免或者减少跨文化风险的前提下，…进一步沟通；第三要点一还是沟通。有效的沟通能在

求同存异，积极发展双方的文化认同感，将跨文化减低到各种各样的干系人之间架起一座桥梁，不仅仅传递意义，

最低程度，产生文化协同效应。还对其加以理解，并使得各