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“多宝”折戟山城

l997年在重庆掀起消费热浪的多宝饮料，瞬间便从辉煌走入低谷，后经一年的苦苦挣扎，最终无奈地淡出市场。今年它也许仍是重庆街谈巷议的主题，但内容已是两大分销商的近万件多宝急于出手，开始上演从折价到买一送一再到附送累计折扣的悲剧，战争愈演愈烈，但这已与其生产厂家无关。作为多宝在重庆市场从成长到消亡的见证者，笔者特叙多宝之得失，以资借鉴。

多宝的失败不是缺乏市场的策划力，而是缺乏执行力。公司总部专门设立有直属促销、策划部，负责市场调查、消费分析预测、制定市场的总体经营战略和各分市场的整体市场策略等。此次促销策划的立体性、一致性堪为投市产品策划的典范，其主要活动有：

1.“多宝百万温暖家庭大派送”：即投市前，对消费水平较高、新事物接受较快、有整体消费带动作用的家庭免费派送，并附有评价意见表，凭表可得到10%的优惠折扣，并载入多宝幸福家庭网页，享受年终抽奖权利。

2.“免费品尝，消费累计兑奖”：选择人流量大的商场、市场，冲兑好多宝派1-2名着装统一的多宝形象小姐，请顾客免费品尝，现场促销，介绍冲兑方法、口味、营养价值等。如顾客消费满X袋，凭空袋可兑换从多宝专用杯、足球到电饭锅、吸尘器等不同级别的奖品。

3.在零售商层次上，公司委派直销人员提供精致美观的产品陈列挂袋、产品指定销售牌、多宝产品横幅“多宝冰果乐，多种果味享受，联系家人在一起”为主题的12种POP广告，还有一种可由店主自主决定宣传主题的空白镶边POP，两种可随处悬挂的多宝圆牌及店面布置参考图，由店主选定布置形式后，直销人员亲自布置，力求取得最大的促销效果。针对消费者冲兑量不好掌握的情况，公司还推出1.25升多宝杯“买就送”活动。其后又推出500家模范小店评选活动，凡成为模范小店的零售店可获免费设置价值150元左右的多宝及陈列架，以解决零售店进货目味不齐全、消费者难以选择的问题，并通过签订陈列合约，使模范小店成为固定的客户网络，便于使公司的总体经营意图得以贯彻。

4.在批发商层次上，通过一次付款进货数量折扣、月累计进货数量折扣、按10:2配以市场开发品、设置兑奖点为其免费宣传、帮助其发展零售网络等措施，提高经销商推荐、介绍、销售多宝的积极性。

在宣传、促销、策划的一致性方面有明确的目标——将多宝塑造成家庭饮料第一品牌，故而在POP图案、促销现场广告语、形象小姐的服饰甚至色彩的选择上都以此目标为导向，势必符合目标市场消费者的心理定位。在此坚实的策划支持下、多宝1997年一进入市场即一炮走红，夺下竞争对手果珍小袋装市场的大半壁江山，喝多宝成为一种时尚，有的零售店甚至脱销，其“火”之势可见一斑。

常言道：创业难，守业更难。创业是在空白的地方操作，而守业则面临众多的困扰：有来自竞争者的，有来自内部管理的，有来自外部环境条件的。多宝亦如此，人力资源系统的不完善，管理的滞后等问题马上在公司内部暴露出来。

该公司实行的是家族直线型管理，权力过于集中，财务混乱，许多不合理费用开销造成明显入不敷出。因为工作量原因，总部一直认为开拓市场阶段，费用在大是必然的，而未严格控制，所以月销量在3000件时，仍无盈余。而且因其是家族型，所以内部人员配置更多地体现出一种“亲与疏”的关系，而“才能”则退居次要。几经折腾，公司里遍布着关系网，同学关系，朋友关系，以前的同事、亲戚。少数几个从人才市场应聘来的没有关系的员工便成了“明星人物”，要么归附，要么辞职，剩下的全是“信得过的人”，于是大家都有关系护身，谁也不敢碰谁.一些工作制度、财务制度根本得不到贯彻。而且公司招聘员工时有明确提示：此是季节性产品，如在淡季，公司有权解聘员工。这种短期化的行为导致中下层员工人人自危，忠诚度极低，不少员工不是对工作不负责，就是趁机捞一把。

公司又缺乏监督制约机制，各级主管大都喜欢电话遥控，这为部分员工放任自流提供了条件。据笔者所知，仅在多宝百万大派送活动中，就有1/3的产品未真正送到消费者手中，而这1/3赠送品的私自低价倾销曾一度引起市场混乱。公司所建的客户档案资料则有的重复，有的查无此址，有的张冠李戴。

在人员激励机制方面，多宝也没有具体的措施，反而继承了以前国营企业“大锅饭”的传统，好坏一样。一位姓罗的小姐，她的月销量几乎占去了她所在分销商零售额的一大半，却从未听说公司奖励过，从而造成人才的“高素质，低能量”.以城市经理张先生为例，其英语、计算机水平堪称一流，创新水平、市场观念也非一般人所能比，但似乎只是在被动地执行总部命令，是公司总部的命令中转站，执行怎样听之任之。

在市场战略的执行方面，执行层未完全领会公司的战略意图，致使公司一流的策划方案未取得最良好的效果。公司目标是将多宝塑造成为充满家庭亲情、乐趣和爱的家庭饮料，其所有宣传策划都围绕这一主题站进行。然而在执行时，却未将其作为重点，特别是现场促销时仅介绍其