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2025年度工作总结及下一年工作计划

2025年，在公司战略指引下，部门围绕“降本增效、客户优先、技术赋能”核心目标推进各项工作，全年累计完成营收1.28亿元，较2024年增长18%；客户满意度从89%提升至93%；重点项目交付准时率达95%，超年度目标3个百分点。具体工作成效及不足总结如下：

业务拓展方面，聚焦新能源与智能制造两大赛道，新增客户32家，其中A类客户（年订单超500万）8家，占新增客户营收的65%。通过定制化解决方案突破某头部新能源车企供应链，全年承接其3条产线智能化改造项目，合同总额4200万元，贡献部门年度营收的32.8%。同时，优化客户分层管理机制，对存量12家B类客户（年订单200万500万）开展“需求深度挖掘计划”，通过月度技术交流、季度需求复盘，推动其复购率从68%提升至82%，追加订单合计1500万元。

项目管理上，推行“三级节点管控+敏捷复盘”模式，将项目周期平均缩短12%。针对跨部门协作痛点，建立“需求设计实施”三方联席会机制，每周固定2小时同步进度，全年47个重点项目中，因沟通延迟导致的返工案例较2024年减少60%。技术团队主导开发的“项目进度可视化平台”上线后，实现资源调配效率提升30%，目前已覆盖85%在执行项目，累计节省人力成本约210万元。

团队能力建设上，完成“技术+业务”双轨培训体系搭建，全年组织内部技术沙龙12场、外部专家讲座6场，覆盖全员100%。针对新人成长慢问题，推行“导师制2.0”，为35名新员工匹配10年以上经验的导师，设置“30天基础技能、90天独立跟单、180天主导小项目”三级考核目标，新员工转正通过率从72%提升至89%，其中6人提前3个月达到独立负责中型项目的能力标准。

但年度工作中仍存在三方面不足：一是部分长尾客户（年订单低于50万）服务效率偏低，因需求分散、单项目利润薄，导致客户响应时长平均达72小时，较A类客户多48小时，全年流失该类客户11家；二是技术研发投入与市场需求匹配度待提升，年初立项的“智能质检2.0”系统，因未充分调研中小制造企业预算限制，上线后仅获得2家客户采购，投入产出比1:0.6；三是跨区域团队协作效率需优化，华南与华东分公司在共享客户资源时，因数据标准不统一，导致重复跟进案例达17次，客户投诉率上升2个百分点。

2026年，部门将围绕“聚焦高价值客户、强化技术精准研发、深化跨区域协同”三大方向展开工作，具体计划如下：

业务端，实施“客户分级动态管理”，将客户按年订单、利润贡献、战略价值划分为S（Top5）、A（前20%）、B（中间60%）、C（后15%）四级。对S级客户配备“1名客户经理+2名技术专家”专属团队，提供7×24小时响应；A类客户通过季度需求研讨会深挖增量；B类客户推行标准化服务包，降低边际成本；C类客户逐步引导至线上自助服务平台，若6个月内无订单则转为“休眠客户”，集中资源服务高价值群体，目标实现S+A类客户营收占比从73%提升至80%，客户流失率控制在5%以内。

技术端，建立“市场需求研发验证”闭环机制，成立由销售、客户成功、研发组成的“需求评审委员会”，每月收集并筛选客户痛点，优先立项解决频次高、覆盖广的需求。针对2025年“智能质检2.0”的经验教训，新增“中小客户适配版”，将系统成本降低40%，定价控制在815万元区间，目标2026年实现该产品签约客户30家，投入产出比提升至1:1.5。同时，加大AI技术在项目管理中的应用，计划Q2上线“智能排期助手”，通过历史数据学习自动生成项目进度表，目标将排期合理性提升20%，减少人工调整时间50%。

团队与协同方面，首先优化跨区域协作流程，统一客户信息字段标准（如客户级别、跟进状态、关键联系人），Q1前完成CRM系统数据清洗，确保华南、华东分公司客户信息实时同步；其次，针对区域间资源共享，设立“协作积分”机制，共享有效线索并转化为订单的团队可获得积分奖励，年度积分前3名团队额外奖励10%绩效奖金；最后，加强新人能力进阶培养，将“导师制”考核与导师绩效挂钩（占比15%），目标新员工独立跟单周期从90天缩短至60天，转正通过率稳定在90%以上。

此外，2026年将重点关注成本控制，通过优化供应商合作模式（与核心供应商签订年度框架协议，锁定10%采购折扣）、推行“无纸化办公+电子审批”（预计减少办公耗材支出25%），目标将部门综合成本率从62%降至58%，净利润率提升至18%。