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物业财务工作总结与计划(四篇)

第一篇

2023年1—12月，物业财务中心在集团“现金流优先、利润可控、风险前置”的总体要求下，把“颗粒归仓、分厘必争”写进每日晨读，把“日清、周核、月结、季评”钉进系统流程，把“业务语言”翻译成“财务语言”再还原为“管理语言”，最终交出一份可量化、可追溯、可复用的年度答卷。

一、资金端：把现金流做成“蓄水池”而非“过水沟”

1.收入侧

住宅物业费应收1.83亿元，实收1.76亿元，综合收缴率96.2%，同比提升1.7个百分点；商业综合体应收0.94亿元，实收0.91亿元，收缴率96.8%，提升2.1个百分点。提升动作拆解为“三早”：早发单，每月25日完成次月账单生成并推送；早提醒，T+3未付即触发智能语音+短信双通道；早上门，逾期15天由管家携便携式POS+发票现场催缴，全年现场催缴1842次，回收金额1307万元。

车位租赁收入全年2180万元，同比增长18.4%，得益于“一位一价”动态定价模型：把3600个车位按区位、时段、需求量分为A++、A+、A、B四档，价格浮动区间±30%，系统每日20:00自动刷新，空置率由年初的14.6%压降至年末6.8%，边际贡献增加396万元。

2.支出侧

全年付现成本1.38亿元，同比下降4.3%，其中能耗支出3470万元，下降11.2%。下降主因是“三级计量+日清日结”：一级总表每日凌晨3:00自动抄表，二级分表上午9:00前完成异常推送，三级入户表下午6:00前完成复核，全年共发现跑冒滴漏312起，挽回损失198万元。

3.资金池

利用银企直联+集团资金池，把20家银行账户、58个U盾、136个银行预留印鉴全部线上化，实现“收入T+0归集、支出T+1计划、理财T+2起息”。全年资金池贡献利息收入387万元，同比增长42%，资金成本率由2.8%降至1.9%。

二、成本端：把“花出去的每一分钱”钉在价值链上

1.物料采购

重构“品类—供应商—价格”三维数据库，全年集采金额4126万元，综合降幅9.4%。电梯照明灯具原单价185元/套，集采后降至106元/套，年节约147万元；保洁草酸由原来每桶38元降至27元，年节约49万元。

2.服务外包

保洁、绿化、秩序、维修四大模块全部重新招标，采用“基准价+绩效价”双信封模式，基准价占70%，绩效价占30%，绩效与月度考核分挂钩。全年外包费用5830万元，同比下降6.1%，且投诉量下降22%。

3.能耗对标

建立“项目—业态—系统”三级能效对标库，全年共输出12份《能效红黄灯报告》，红灯项目3个，黄灯项目7个，绿灯项目24个。红灯项目之一某高层写字楼，空调系统COP值仅2.8，经更换磁悬浮主机+末端群控，COP提升至5.4，年节电98万度，折合费用86万元。

三、报表端：让数字成为“会说话的资产”

1.管理报表

每月5日出具《项目财务健康度仪表盘》，涵盖收入完成率、回款周期、直接成本率、息税折旧前利润、单位面积现金流、应收账款周转天数、异常科目预警等7项核心指标，仪表盘数据直连BI，项目经理手机端即可查看。

2.预算控制

全年预算调整次数由往年平均9次降至3次，调整金额占比由8.1%降至2.4%，得益于“滚动预算+弹性额度”：每季度滚动一次，额度按收入完成率自动释放，收入每超1%，成本方可多释放0.6%，既保刚性又留弹性。

3.税务筹划

全年实现增值税加计抵减318万元，所得税研发费加计扣除127万元，统借统还利息节税96万元，合计节税541万元。

四、风控端：把“黑天鹅”关进制度笼子

1.合同风控

上线“合同全生命周期”系统，从商机登记到合同关闭共设置42个控制点，全年拦截异常合同11份，涉及金额1400万元。

2.收费风控

停车系统与财务系统打通，杜绝“手工减免”，全年系统拦截异常减免2.3万笔，涉及金额94万元。

3.资金安全

启用“RPA+人脸识别”双因子复核，全年共拦截异常支付指令37笔，金额1580万元。

五、组织端：让财务成为“业务搭档”而非“后台选手”

1.岗位再造

把传统“出纳—会计—主管”垂直线，拆成“应收、应付、费用、资产、税务、BP”六大模块，每个模块再按“初级—中级—高级”设9级职级，全年组织内部轮岗38人次，交叉稽核发现差错率下降55%。

2.培训体系

开发“12分钟微课”48门，涵盖“如何看懂空调主机COP”“如何给管家讲清物业费构成”等业务场景，全年累计学习时长3726小时，员工满意度96%。

3.绩效挂钩

财务BP与项目利润挂钩权重30%，全年财务BP奖金差距达3.8倍，真正让“数字好坏”