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物业财务工作总结及工作计划(3篇)

第一篇

2023年1—12月，××小区物业服务中心财务部在集团总部“降本增效、合规先行”的总体要求下，以“现金流安全、数据真实、服务业务”为三条主线，完成了从核算型财务向管理型财务的初步转型。全年实现营业收入4628.7万元，同比增长11.4%；综合毛利率由上年18.6%提升至21.3%；经营性现金流净流入1094.5万元，创历史新高；年末资产负债率38.7%，较年初下降4.2个百分点；业主综合满意度调查中“财务透明度”指标得分92.4，同比提高6.7分。

一、年度重点工作回顾

1.收入端：

（1）重构收费模型。将原来“固定物业费+临时停车费”两级结构，拆分为“基础物业费+公共能耗费+车位服务费+特约服务费”四级结构，实现收入颗粒度细化。通过价格听证、线上问卷、楼道宣讲三轮沟通，调价方案支持率由最初的42%提升至81%，最终物业费标准上调0.38元/㎡·月，新增年收入约317万元。

（2）欠费攻坚“三色清单”。对3018户业主建立红、黄、绿分级，红色欠费6个月以上、黄色3—6个月、绿色3个月以内。红色清单移交法务前，先由客服+财务+管家组成“敲门组”三轮上门，谈判成功率61.7%，全年回收历史欠费439.8万元，回收率同比提升14个百分点。

（3）电子发票全覆盖。打通“诺税云”接口，业主在“××生活”小程序缴费后自动推送电子发票，开票时长由原来平均3分钟缩短至8秒，全年开票量7.4万张，节约纸质发票成本9.6万元。

2.成本端：

（1）建立“量价分离”采购数据库。将过去分散在工程、秩序、环境三个条线的采购权集中到供应链小组，统一招标、统一合同、统一付款。全年组织集中采购11次，涉及金额1534万元，综合降价率8.9%，直接节约136万元。

（2）能耗对标。引入“能耗云”平台，对公区用电、电梯、水泵房、地下车库照明实行分户分项计量。通过夜间谷电储能、LED灯管替换、电梯联动控制，全年公区电费同比下降12.4%，节约98.7万元。

（3）人力成本优化。将原“三班两运转”秩序岗调整为“两班一运转+视频巡逻”，在不影响服务质量前提下压缩编制11人，全年节约人力成本66万元；同时把节约下来的额度，向客服和环境条线增加5人，实现“减员增效、增员提质”的动态平衡。

3.资金端：

（1）现金流“日清月结”机制。每日17:00前出纳完成银行、微信、支付宝、POS四条通道对账；会计次日10:00前完成凭证复核；财务经理每周一召开“资金池”例会，对7日滚动收支进行预测，误差率控制在3%以内。

（2）理财与授信平衡。在保障日常运营资金3000万元底线的前提下，将短期闲置资金2000万元放入7天通知存款及货币基金，全年实现利息收入57.4万元；同时与两家银行签订备用授信协议，额度合计5000万元，年利率LPR+80BP，确保突发维修资金充足。

4.税务与合规：

（1）增值税一般纳税人资格延续。通过拆分住宅、商业、车位三种收入形态，合理匹配税率，全年增值税综合税负4.1%，低于行业平均1.8个百分点。

（2）研发加计扣除。将“××生活”小程序迭代费用归入软件开发，享受研发费用加计扣除134万元，节税33.5万元。

（3）完成内外部审计各1次，审计调整分录仅2条，涉及金额0.7万元，合规水平获集团A级评价。

5.数字化：

（1）RPA机器人上线。开发“银行流水自动导入—收款识别—凭证生成”机器人，每日节省人工2小时，全年节约人力成本4.8万元。

（2）BI看板。建立“收入完成率”“欠费回收率”“能耗指数”“人均效能”四张实时大屏，管理层手机端随时查看，决策响应时间由T+7缩短至T+1。

二、存在不足

1.预算偏差：上半年疫情突发，消杀耗材费用超预算42%，但收入端补偿不足，导致二季度利润缺口98万元。

2.数据孤岛：HR、供应链、客服系统接口未完全打通，员工入职、离职、调薪信息仍需手工同步，月均差错3—5条。

3.税务风险：商业部分发票开具品名仍使用“物业管理服务综合服务费”，未细化到“商业物业费”“商业能耗费”，存在被税务局要求拆分补税的隐患。

4.成本颗粒度：电梯维保费用按“台/年”打包，未细化到“单梯单配件”，难以对供应商进行零部件级比价。

5.团队梯队：主管级平均年龄25岁，缺乏具备中级会计职称以上人员，内部培训覆盖率虽达100%，但培训深度不足，财务分析模板仍依赖总部输出。

三、2024年工作计划

1.收入：

（1）社区经济2.0。依托会所空置场地引入“儿童托育+老年日间照料”组合业态，采取“保底租金+收入分成”模式，预计新增年收入180万元，毛利率35%以上。