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岗位职责考核管理制度手册

前言

作为在企业管理岗位摸爬滚打十余年的“老管理”，我深知一套科学的岗位职责考核制度，不是冷冰冰的“扣分项清单”，而是团队成长的“脚手架”。这些年我见过太多因为职责不清导致的推诿扯皮，也经历过考核流于形式后团队士气低落的困境。所以当公司让我牵头修订考核制度时，我坚持一个原则：制度要“长在”实际工作里，既扎根本职需求，又温暖人心。这本手册，就是我们团队在实践中不断打磨、调整的经验总结，希望能给同仁们一点参考。

第一章总则：我们为什么需要这套制度？

1.1制度初衷

说句掏心窝子的话，最初做考核制度时，很多同事私下嘀咕：“又搞新花样，不就是变着法扣钱吗？”其实我们的初心很简单——让“该干的事”被看见，让“干得好的人”被认可。就像我带的项目组，曾经有个小伙子每天最早到公司整理资料、帮新人答疑，可季度评优时大家只记得“能谈下大单子”的同事。后来我们把这些“隐形贡献”写进岗位职责，他的积极性直接拉满，现在已经是组里的骨干了。

1.2适用范围

本制度适用于公司全体在职员工（实习、兼职人员参照执行），覆盖从部门负责人到基层执行岗的所有层级。需要特别说明的是，技术研发、销售、行政等不同序列岗位会有差异化的考核细则（详见附件《各岗位考核指标对照表》），但核心逻辑是一致的。

1.3核心目标

明确“该做什么”：通过岗位职责清单，让员工对“本职边界”一目了然，避免“会哭的孩子多吃奶”“能者多劳变能者多累”；

衡量“做得怎样”：用可量化、可追溯的标准评估工作成效，让“干得好”有依据，“需改进”有方向；

推动“共同成长”：把考核结果转化为培训、晋升的参考，让员工感受到“公司在帮我进步”，而不是“盯着我挑错”。

第二章考核原则：我们坚持什么？

制度要服众，原则必须透明。这几年我们吃过“拍脑袋定指标”的亏，也踩过“考核结果不反馈”的坑，总结下来四个原则最关键：

2.1公平公正：让“尺子”摆在明处

所有考核指标在季度初由员工与直属上级共同确认，像销售岗的“新客户开发数”、行政岗的“会议筹备及时率”这些硬指标，提前算清楚“达标线”“优秀线”；涉及主观评价的“协作意识”“创新建议”等，会要求评价人提供具体案例（比如“在X项目中主动协调三个部门解决流程卡顿”）。我常和主管们说：“考核不是你说‘我觉得’，而是‘我看见’。”

2.2结果与过程并重：拒绝“唯KPI论”

以前我们只看销售额、完成率这些结果指标，结果出现过“为冲业绩忽视客户体验”“只顾眼前目标破坏长期资源”的情况。现在我们分设“结果指标”（占60%）和“过程指标”（占40%）——比如技术岗除了“项目交付及时率”，还要考核“代码规范度”“知识分享次数”；销售岗除了“签单额”，还要看“客户满意度调查”。就像我最近跟进的一个案例：某销售顾问季度签单额没达标，但他整理的《客户常见问题手册》被全部门复用，最终过程分拉平了结果分，员工特别服气。

2.3动态调整：制度要“活”起来

岗位职责不是“刻在石头上的规定”。比如去年疫情后，很多岗位增加了“线上协作效率”“远程支持响应速度”等新职责；今年公司拓展新业务线，我们立刻组织各部门讨论，把“跨新老业务协同”纳入相关岗位考核。每个季度末，我们会收集员工反馈，只要合理（比如“某指标数据统计难度太大”），下季度就调整。记得有个运营岗同事提“用户留言回复率”统计周期太长，我们马上把“月度统计”改成“周度跟进”，她后来跟我说：“没想到我的意见真的被听见了。”

2.4人性化反馈：考核是“对话”不是“判决”

我见过最糟糕的考核是：员工收到一张打分表，上面只有冷冰冰的数字，连“哪里没做好”都不说。所以我们明确要求：考核结果出来后，上级必须和员工做1对1面谈，时间不低于30分钟。面谈不是“批评会”，而是“成长会”——要具体到“你在X任务中沟通效率很高，但Y环节的文档记录需要更详细”；要和员工一起定改进计划，比如“下个月参加1次公文写作培训，我每周三下班前抽10分钟和你核对文档”。去年有个新人因为“跨部门协作分”低哭了，后来她主管带着她跑了3个部门请教沟通技巧，现在她已经能独立协调大型项目了。

第三章岗位职责划分：你的“责任田”在哪里？

要考核，先得把“该干的事”说清楚。我们结合公司组织架构和岗位说明书，把职责分为三大类，每类再细化具体内容，确保“事事有人管，人人有专责”。

3.1管理岗（部门负责人/项目组长）

管理岗的核心是“带好团队、达成目标”，具体职责包括：

目标分解：将公司/部门年度目标拆解为团队季度/月度任务，明确每个成员的分工（比如“Q3需要完成10场客户活动，小张负责策划，小李负责执行，我负责资源协调”）；

过程指导：定期检查任务进度，及时解决员工遇到的资源、流程问题（比如“发现小张对活动预算表不熟悉，安排财务同事做1小时专项培训”）；