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新产品开发PDMA手册（第三版）—第七章

第七章创新前端的有效实践

7.1导言

大多数公司采用正式的Stage-Gate?流程（Cooper，2001）来管理前端项目。前三个阶段如图7.1所示，并将前端划分为由管理决策门隔开的三个连续阶段。其余阶段（图中未显示）涉及开发过程。

图7.1创新前端的阶段门过程

前端也可以显示为整体过程模型，我们将其标记为新概念开发（NCD）模型。如图7.2所示，NCD模型将前端划分为三个不同的区域（参见Koen等，2001,2002）。引擎或模型的中心考虑了驱动前端五个活动元素的愿景，战略，氛围，领导力和整体管理问题。第二部分或内部部分由五个活动要素组成：机会识别，机会分析，创意产生，创意分析和概念定义。第三个部分包括影响到引擎的外部环境和五个活动元素。

新概念开发包括引擎-机会识别，机会分析，创意生成，创意分析和概念定义以及外部环境影响因素这五项活动

使用NCD模型作为透镜，我们构建了具有开创性结果的讨论，这些结果来自前端创新的六项大规模值得关注的研究。这些研究包括Kleinschmidt，Koen和Reilly（2005）;Bertels，Koen和Kleinschmidt（2009年）;Bertels，Kleinschmidt和Koen（2011年）;Langerak，Hultink和Robben（2004）;Verworn，Herstatt和Nagahir;和Poskela和Martinsuo（2009年）。基于这些结果，我们规定了管理前端迄今为止最有效的实践。

图7.2前端的整体模型。引擎依赖于愿景，战略，氛围和驱动五个活动元素。模型重视外部的影响因素，如公司无法控制的环境和监管因素。

7.2NCD模型概览

如图7.2所示，模型的引擎或中心驱动着前端的五个活动元素。我们进一步将引擎分为两个主要领域：（1）高层管理和氛围;（2）团队和协作。

NCD模型的五个活动或可控元素包括三个主要部分：（1）机会识别和分析，（2）创意产生和选择，以及（3）概念定义。机会(Opportunity)是指公司通过设计或意外所意识到的业务或技术上的差距，这个差距存在于当前情况和预想的未来之间。一个机会的例子是一家食品公司发现由于消费者对低脂肪的兴趣不断增加而开发低脂肪产品的需求，但没有想法，也很少有产品可以在这一领域销售。一个想法(Idea)是新产品或服务最初萌芽的形式。一个例子是一家食品公司想要一种新的食品-也许是非脂肪薯片-这将满足新机会的需求。为了开发这种产品，该公司的研究小组设想了几种候选分子的想法，这些分子将提供相同的味道，但不会像脂肪分子一样被吸收在体内。概念(Concept)是指具有明确定义的形式的产品，包括其主要特征和客户利益。这方面的一个例子是食品公司-在这种情况下是卡夫-建立了一个开发和测试特定非脂肪分子的科学计划。这项开发工作的成果是蔗糖聚酯(Olestra)，一种非脂肪分子用于生产没有脂肪的薯片—LaysLight。我们发现这些扩展的定义更好地解释了前端发生的活动，并提供了更精确的语言。没有他们，人们经常将机会识别与想法生成混为一谈。前者指的是广泛确定未满足的市场和趋势的努力，而后者指的是为机会空间中发现的问题提供解决方案的具体方法。

7.3组织资源及氛围

前端的组织资源和组织的气氛为所有前端活动奠定了基础。图7.3显示了研究结果。箭头的粗细表示变量相对于成功前端的相对重要性。在这种情况下，所有变量同样重要。关键变量如下：

高级管理层的前端参与是高级管理人员亲自参与前端活动，在项目评审中发挥核心作用，参与制定关键决策，帮助支持新的前端项目并在其中扮演不可或缺的角色。根据A.G.Lafley的领导，宝洁公司一直被评为全球十大创新公司之一。在他与宝洁的前首席执行官R.Charin合著的书GameChanger（2008）中，，描述了他如何将创新作为公司的核心基础。前端活动，尤其是转型和破坏性产品和服务的前端活动，总是比渐进式和制造改进更具风险。如果高级管理层不愿意支持他们，那么中层管理人员发现他们没有兴趣支持风险较高的项目。

图7.3组织资源与气氛和前端成功之间的关系。线的厚度决定了变量对前端性能影响的强度。在这种情况下，所有五个领域都可以被认为是非常重要的。

愿景为前端项目确定了领域，并为他们提供了明确的方向。它描述了一个未来的愿望状态。愿景与战略截然不同。例如，苹果公司的愿景是通过其创新的硬件，软件，外围设备和服务为其客户带来“最佳用户体验”他们希望通过公司“独特的设计和开发能力”来实现这一目标。自己的操作系统，硬件，应用软件和服务“为了给客户带来新的产品和解决方案”，具有卓越的易用性，无缝集成和创新设计。下一个突破的想法通常来自员工，这些员工最接近使用公司产品或服务的消费者或用户的。这