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【热荐】上市公司如何并购重组?

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并购重组是公司扩大规模，提高竞争力的有效手段，上市公司虑到股东利益、股

价变化等因素，会慎重开展公司并购。那么上市公司如何并购重组？有哪些步骤可

以参？下面小编汇总了相关知识，通过下文给大家做一个简单描述。

一、确定并购战略，清晰并购路线

上市公司开展并购工作的首要命题，是要基于自身的产业环境，确定出合适的产业

并购战略和清晰的并购路线，相当于是企业并购的“大方向”要出来，才能有后续

的并购支撑工作。

从实践操作中看，上市公司面临的产业环境多种多样，但主要可分为以下儿种：

1、行业前景广阔，但市场分散，区域差异大，上市公司需要全国布局，形成市场号

召力。

2、行业前景广阔，但市场分散，产品差异大，上市公司需要整合产品，打造品牌或

客户优势。

3、行业前景广阔，细分市场集中，但企业间协同效应大，上市公司需要强强联合，

建立协同生态圈。

4、行业增长面临瓶颈，但市场分散，效率差异大，上市公司需要整合低效率企业，

形成规模经济。

5、行业增长面临瓶颈，但上下游有拓展空间，上市公司需要整合产业链，形成协同

效应。

6、行业增长面临瓶颈，且相关行业皆竞争激烈，但上市公司拥有高估值，需要转型。

对于很多上市公司而言，“不并是等死，并了是找死”。正确的并购战咯，是成功

的第一步。

二、组织并购队伍，建立工作机制

1、组建一个并购部门：组建精干的战略投资部，由资深的并购经理人带队，并有来

自于投资、咨询、财务、法律或业务背景的员工支撑；公司核心高管也需要深度参

与并购工作，甚至随时按照并购要求开展工作。

2、聘请一只中介队伍：聘请优秀的中介队伍，包括券商、律师、会计师。

3、建立一套工作机制：建立常态的工作织机制，包括项目搜索、分析机制，沟通

机制、决策机制；依据并购战略规划，制定上市公司开展并购工作的指引性文件，

针对不同工作阶段、不同标的类型，明确并购工作的主要工作内容、工作目标、工

作流程、工作规范、工作方法与行动策略、织与队伍建设等内容，保障并购战略

的落地执行。

4、事实上，并购不仅仅是个产业选择、战略选择问题，更是一个织能力的问题。

确定并购战略之后，能否见到成效的关键是人员的素质、判断力和执行刀。

三、评估自身能力，确定并购主体

1、由上市公司作为投资主体直接展开并购

可以采用的支付方式多，现金，换股并购，也可以采用股权+现金方式进行并购；利

润可以在上市公司报表中反映。可能存在的问题是在企业市值低时，若采用股权作

为支付手段，对股权稀释比例较高；有些标的希望一次性获得大量现金，上市公司

有时难以短期调集大量资金；上市公司作为主体直接展开并购，若标的小频率高，

牵扯上市公司的决策流程、公司治理、保密性、风险承受、财务损益等因素，比较

麻烦；并购后若业务整合不好，业绩表现差，影响上市公司利润表现。

2、“上市公司+基金”，以并购基金开展并购

上市公司与PE合作成立产业投资基金，产业投资基金作为投资主体投资并购，等合

适的时机再将投资项目注入上市公司。

基金旗下设立一个项目“蓄水池”、战略纵深、风险过渡，公司可根据资本市场周

期、股份公司业绩情况以及子业务经营情况有选择将资产注入上市公司，特别是可

以熨平标的利润波动，避免上市公司商誉减值，更具主动权。问题是对合作方要求

高。根据经验，资本市场形势变化快，很多上市公自己发育、组建并购团队来不

及，因此，结盟PE,以并购基金的方式开展并购，是一种现实的选择。

四、寻找并购机会，确定并购对象

成功的并购者总是在不断地寻找机会，战略投资部应依据产业并购战略，对上市公

所在行业、产业链上或者跨领域的公进行系统搜寻，搜寻的对象需要保持较大

的数量，而仔细调研考察的对象比例在2成-3成之间，最终收购达成的可能仅有

1%-2%O战略投资部需专