崔金海：在奥美医疗职代会上的讲话：以强势思维驱动二次创业.docxVIP

们在欧美市场建立起技术壁垒，成为全球医用敷料领域的标杆。

在这个时期职代会和工会做了大量的颗粒型的工作，推动此阶段从制度建立到制度执行，建立了相信“相信”的力量，培育了企业强大的执行文化。

二、二次创业时期要做好什么

（一）解放思想，走出舒适区

奥美28年的成绩既是荣耀，也是包袱，如果我们长期沉浸在过去的成绩中，生活在OEM的舒适区，是非常危险的。我们必须摆脱“全球第一”的思维定式。

从制造业长期发展路径来看，没有一个企业做OEM能长期繁荣下去。未来3～5年，它的短板会越来越明显。

结构短板：奥美医疗主营业务收入80%依赖外销，对大客户依存度极高。

人才困境：员工年龄结构老龄化，思维活力与创新能力面临挑战。即使推进智能化，仍需突破人力思维局限。

模式瓶颈：OEM模式缺乏核心品牌与设计能力，如同“学生抄作业”，即便满分也难获“文凭”。当传统敷料市场红利消退，我们必须向高级敷料与高值耗材转型。

（二）走出去，对企业和个人都有深远意义

未来3～5年，公司要走出OEM的舒适区，在ODM和C端发力，在体制上、机制上要重新梳理，从制造结构、市场结构和产品结构三个维度进行改变。

1．制造结构的全球化布局

东南亚布局：投资建设印尼20万平方米厂房。这不仅是应对关税，更要抢占印尼90%依赖进口的医用敷料市场，将中国制造优势植入当地。

本土深耕：枝江总部作为上市公司核心，将整合全球利润与税负，持续提升本地员工福利。这种“全球扎根、总部辐射”模式，让我们既能把握新兴市场机遇，又能稳固发展根基。

2．市场结构的战略性调整

中国市场回归：奥美医疗早在两三年前便确立了“内销第一战略”，将企业发展的根基锚定中国市场。当前企业仍处于“无根”状态，唯有全力打造本土品牌，在专业医疗、消费医疗等领域深耕细作，从在国内市场实现10亿元规模的植入，逐步拓展至20亿元，最终突破30亿元以上的规模，才能真正扎根于中国这一全球最大市场，完成从“无根”到“有根”的战略蜕变。

全球市场分层：在中南美、中东等地区推行“植入式发展”，将制造能力

与本地需求结合，打破单一市场依赖。例如，墨西哥市场的25点关税壁垒，正倒逼我们建立本地化竞争力。

3．产品迭代的破局之路

从传统到高级敷料：布局泡沫、水凝胶等新型材料，瞄准伤口管理市场双倍于传统敷料的增长空间。这要求我们从“按图加工”转向自主研发，实现从OEM到ODM的跨越。

进军高值耗材：心脑血管类器械是未来重点。以心脏补片为例，国内市场长期被进口垄断，而奥美正通过技术攻坚，向“卡脖子”领域发起挑战。我们的目标是：不仅做医用敷料领域的专家，更要成为医疗器械领域的创新者。

走出去，对于个人来说同样重要。当前枝江员工在“走出去”方面存在思维保守倾向，亟须打破传统认知桎梏。希望在座的每一位员工都能打破这种思维。员工参与海外项目与下一代的时代认知不会断层，其海外经历中积累的国际化见闻对子女教育形成隐性的正向影响。人的成长往往源于“倒逼”，能力成长也是逼出来的，强势思维也是被逼出来的。近期发现的员工网贷欠款问题，本质是“弱势思维”的体现。强势思维要求我们通过正当努力获取价值，而非投机取巧。企业将坚决抵制这类歪风，守护诚信文化。

三、新时期职代会的价值作用

（一）工会、职代会不可或缺

在二次创业中，职代会需扮演更关键的角色：

制度优化的推动者：当我们从OEM转向ODM、C端市场时，现有制度体系需要重构。职代会应深入调研市场需求与员工思维，推动体制、机制与思维的全方位变革。

技术创新的催化剂：从“抄作业”到“做设计”，技术维度需要突破，职代会应搭建平台，带领员工从“执行”到“创造”的转型，员工积极参与技术攻坚，从数据中提炼智慧，在实践中寻找突破点。

（二）员工发展的新承诺：从收入到价值的全面提升

收入增长机制：我们将确保员工收入分位线大于75，通过股改等机制造就更多中产阶级。2019年上市时141名员工获得股权的案例，证明企业发展能与个人价值实现深度绑定。

成长空间拓展：印尼等海外项目将为员工提供国际化舞台。无论是技术骨干还是管理人才，都能在全球化布局中找到成长路径，让个人发展与企业战略

同频共振。

结语：相信“相信”的力量，共创奥美新未来

企业远行是有困难的。各位同事，3-5年后，我们期待再问“物价高不高”时，举手的人越来越少。这背后，是奥美从制造巨头到创新生态的蜕变，是每位员工收入与视野的双重提升。强势思维的本质，是拒绝“破格获取”，相信通过技术突破与共同奋斗，能够改变产业、改变世界、改变自己。

谢谢大家！