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生产主管2025年年底工作总结及2026年工作计划

2025年，制造中心在公司“极致成本、极致交付、极致质量”三大核心目标牵引下，将“柔性制造能力升级”列为年度一号工程。作为A厂区生产主管，我带领208名团队成员，围绕“交付周期缩短20%、单位制造成本下降8%、一次合格率≥99.2%”的量化指标，全年完成产值38.7亿元，同比提升11.4%，实际交付周期由7.8天压缩至5.9天，降幅24.4%，超额完成目标；单位制造成本下降9.1%，直接贡献毛利1.16亿元；一次合格率99.34%，高于目标0.14个百分点，减少返工返修损失1846万元。上述三项指标合计为公司年度经营利润贡献1.34亿元，占公司整体增利总额的42%，直接支撑了集团现金流改善及港股增发定价底气。

价值层面，交付周期缩短使客户NPS（净推荐值）由68提升至79，助力销售部锁定2026年战略客户长单12.3亿元；成本下降让公司在两轮行业价格战中保持3.5%的净利润率优势，避免“以价换量”陷阱；质量提升使高端客户PPM（百万件缺陷率）由420降至190，打开欧洲Tier1供应链大门，为2026年出口占比由18%提升至30%奠定产能与品牌双基础。

全年共推进32个精益课题，其中“注塑换型提速”项目通过SMED（单分钟换模）八步法，把平均换型时间由118分钟降至39分钟，每月释放机时1420小时，折合增效产值2100万元；“AI视觉缺陷分类”项目将人工目检漏检率由0.8%降至0.12%，节省人力38人，全年节约人工成本456万元；能源管理方面，光伏二期投运+空压机余热回收，使度电产值由17.4元提升至19.8元，全年节电738万度，折合碳排放减少5920吨，提前完成集团“双碳”节点。

然而，高光数据背后仍潜伏结构性问题。其一，柔性产能“外热内冷”，小批量多品种订单占比由35%提升至52%，但内部换线损失并未同步下降，导致Q4毛利率环比下滑1.3个百分点；其二，自动化“孤岛”现象严重，自动线OEE（设备综合效率）虽达86%，但与前后工序人工衔接断点多达17处，造成在制品库存周转天数由2.1天反弹至2.8天；其三，关键工序“卡脖子”——0.15mm薄壁注塑合格率仅96.1%，低于目标3.1个百分点，导致高端型号A390系列交付延迟7天，客户索赔82万美元；其四，员工离职率18.7%，高于行业均值5.4个百分点，新员工作业不良贡献占比高达37%，成为质量波动最大变量；其五，数字化“重采集轻应用”，MES系统报警响应平均时长4.2小时，远高于标杆企业1小时水平，数据价值未能转化为现场改善动能。

归因分析：客观上，客户订单碎片化趋势超预期，研发端新品导入周期压缩30%，工艺验证深度不足；薄壁注塑模具进口钢材受地缘政治影响，到货周期拉长45天，试模次数被迫减少。主观上，生产系统仍以“大批量思维”应对柔性需求，换型标准作业指导书颗粒度不足，缺少“一键换型”工装数据库；自动化推进缺乏系统VSM（价值流图）再设计，设备采购由设备部“单点”主导，生产端痛点输入不足；人才培养沿用“师带徒”原始模式，无结构化技能矩阵，员工成长路径模糊；数字化项目由IT部“自上而下”推动，现场“最后一公里”断层，工位级可视化看板覆盖率仅38%，导致数据与业务“两张皮”。

2026年，公司提出“百亿产值、全球前三”新战略目标，制造端对应分解为“产值突破55亿元、单位成本再降6%、一次合格率≥99.5%、柔性制造能力指数进入全球前10%”。围绕上述目标，我设定个人SMART目标：2026年12月31日前，将A厂区综合制造费用再降3.2亿元、交付周期再缩至4.5天、员工离职率降至12%以内，且个人通过“黑带”认证并培养5名绿带、2名黑带，形成可持续改善梯队。

分阶段任务如下：

Q1（13月）：

1.动作：以VSM重新绘制未来状态图，识别7大断点，启动“连续流+Cell线”改造，完成布局3D仿真；衡量标准：在制品库存≤1.8天，断点减少至3处；截止时间：3月31日。

2.动作：建立“一键换型”数据库，完成50套模具工装标准化；衡量标准：换型时间≤30分钟；截止时间：3月31日。

3.动作：与HR共建“技能矩阵+薪酬包”方案，覆盖关键工序100%员工；衡量标准：关键岗位离职率≤3%；截止时间：3月31日。

资源需求：布局改造预算1200万元、IE工程师2名、自动化外协团队1支；风险：产线停产窗口仅72小时，采用“白+黑”两班倒搬迁，备用外协产能30%兜底；能力提升：本人参加精益大师班（80学时），团队骨干完成绿带培训。

Q2（46月）：

1.动作：导入“薄壁注塑”DOE（实验设计）三期，聚焦模温机±0.5℃精准控制；衡量标准：合格率≥99.0%；截止时间：6月30日。

2.动作：上线MES3.0“工位级”小程序